Top 4 des phases d'une alliance réussie

Cet article met en lumière les quatre phases importantes d’une alliance réussie de deux organisations. Les phases sont les suivantes: 1. Courtship 2. Engagement 3. Découverte des différences 4. Développer des mécanismes pour combler les différences.

Alliance réussie: Phase n ° 1.

La cour est la première phase de toute alliance. Les deux organisations se rencontrent, sont attirées et découvrent leur compatibilité. Il s’agit également d’une phase d’explication au cours de laquelle les partenaires explorent les possibilités de création de leurs alliances sous la forme d’un accord de marketing, d’un accord de transfert de technologie, d’un accord de licence, etc.

Les alliances et les partenariats sont initialement romantiques dans la mesure où leur formation repose en grande partie sur des espoirs et des rêves. En fait, les relations de collaboration tirent leur énergie de l'ambition optimiste de leurs créateurs. Le risque de rater une occasion rare motive également les entreprises à former une coentreprise.

Les relations amoureuses initiales peuvent aller bien si le processus de sélection des partenaires est basé sur des critères d’auto-analyse, de chimie et de compatibilité. L'auto-analyse donne confiance et renforce les liens de relations. Les partenaires se connaissent et connaissent leur secteur d'activité, ils évaluent l'évolution de leurs activités et leurs dirigeants évaluent les partenaires potentiels.

Parfois, les accords sont basés sur les relations entre les deux directeurs généraux. Les sentiments entre eux qui concluent ou nient une relation transcendent les affaires pour inclure des intérêts personnels et sociaux. En outre, une bonne relation personnelle entre les cadres crée beaucoup d'image pour être utile au bon déroulement de l'entreprise à l'avenir.

La comparabilité est l’essentiel du succès de la cour. La comparabilité devrait être faite en termes de considérations historiques, philosophiques et stratégiques au sens large. L'établissement de relations initiales entre les partenaires aide à identifier des expériences, des valeurs et des principes communs ainsi que des espoirs pour l'avenir, ce qui compte beaucoup pour maintenir et renforcer les relations à l'avenir.

Alliance réussie: Phase 2. Engagement:

Au cours de la deuxième phase de l’alliance, les deux sociétés élaborent des plans et finalisent la transaction. À ce stade, les hauts dirigeants doivent institutionnaliser et divulguer aux parties prenantes ce qui commence par une relation personnelle, une compatibilité philosophique et stratégique et une vision partagée des deux organisations et de leur directeur général. Cela est nécessaire pour obtenir l'approbation du nouveau lien par d'autres personnes dans les entreprises et par d'autres parties prenantes.

A ce stade, des accords entre les partenaires doivent être conclus. Ces accords devraient comporter trois aspects principaux, à savoir, l’engagement spécifique à prendre, l’engagement de déployer des ressources et la poursuite de l’autonomie de tous les partenaires.

L’alliance ne devient réalité que lorsque les organisations acceptent de créer une entreprise ou un projet. Ce projet offre aux partenaires l’occasion de travailler ensemble et d’apprendre les uns des autres et fournit une base pour mesurer les performances.

Il devrait exister un accord entre les partenaires concernant les ressources - financières et humaines - à engager par chaque partenaire de l’entreprise. Un tel engagement témoigne de la volonté de relier le destin des organisations. Des questions telles que la propriété et la gestion doivent également être réglées afin d'éviter toute possibilité de rupture de l'alliance à l'avenir.

Un accord spécifique doit également être conclu sur le maintien de l'indépendance de l'organisation qui adhère à l'alliance. Afin de maintenir et de renforcer les relations, les partenaires doivent préserver la continuité de leurs gammes de produits.

Alliance réussie: Phase 3. Découverte des différences:

Alors que l'alliance est en cours et que des fonctionnaires des deux organisations s'impliquent dans son fonctionnement quotidien, la direction peut découvrir que les responsables de l'organisation ont des perceptions différentes de l'alliance, minant ainsi l'engagement forgé au sommet.

Cela peut être dû au fait que les employés à différents niveaux étaient moins visionnaires et cosmopolites que les cadres supérieurs et moins expérimentés dans le travail avec des personnes de cultures différentes. De plus, les employés des deux organisations ne ressentiraient peut-être pas le même attrait et le même rapport que les directeurs généraux.

Les différences dans les relations organisationnelles, telles que les personnes impliquées dans les décisions, la rapidité avec laquelle elles sont prises, les rapports et la documentation attendus, l'autorité associée à la position et les fonctions associées, apparaissent lorsque l'alliance commence à fonctionner.

De nombreuses autres différences logistiques et opérationnelles se cachent également derrière la comparabilité supposée, telles que différents calendriers de développement de produits, une vue du processus de vente ou des normes techniques, etc.

Les conflits les plus fréquents dans les relations concernent l’argent, les apports en capital, les prix de transfert, les droits de licence, les niveaux de rémunération et la rémunération de la direction.

Les problèmes ci-dessus tendent à devenir complexes avec des domaines de collaboration croissants qui, s'ils ne sont pas traités correctement, peuvent conduire à la désintégration et au départ.

Alliance réussie: Phase 4. Développement de mécanismes pour combler les différences:

Avant que les différences entre les partenaires de l'alliance et les employés des organisations ne deviennent incontrôlables, la direction doit les résoudre. Des mécanismes globaux relatifs aux structures, processus et compétences permettant de rapprocher les différences organisationnelles et interpersonnelles devraient être conçus.

L’établissement de liens multiples à différents niveaux facilite la communication, l’intégration et le contrôle. Les relations doivent viser une intégration stratégique, opérationnelle et culturelle.

Une intégration stratégique peut être réalisée si les membres de la haute direction interagissent constamment entre eux afin d’élaborer un objectif général, la mission et les objectifs de l’entreprise et d’y apporter des changements, si nécessaire. Des échanges de vues plus larges et plus fréquents entre les principaux dirigeants aideront les sociétés de l'alliance à se diriger dans des directions complémentaires.

L’intégration tactique est tout aussi importante pour permettre aux cadres moyens de se rencontrer afin d’élaborer des plans de projets spécifiques ou d’activités conjointes afin d’identifier les changements organisationnels ou systémiques permettant de mieux relier les entreprises ou de transférer les connaissances. Une telle intégration peut être réalisée par la constitution de groupes de travail qui peuvent se réunir périodiquement pour définir des modalités spécifiques de coopération dans chaque domaine.

L’intégration opérationnelle offre aux employés des sociétés de l’alliance des moyens de s’acquitter de leurs tâches quotidiennes pour avoir un accès rapide aux informations, aux ressources ou aux personnes dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches.

L'intégration interpersonnelle est essentielle pour créer une base solide pour la création de valeur future. Pour ce faire, il est possible de partager des informations entre les membres de l’organisation et d’organiser des conférences et des ateliers à l’intention des responsables et des responsables de pays des deux organisations afin de suggérer des mesures pour le développement des entreprises, l’excellence créative et la gestion de la clientèle internationale.

L'intégration culturelle est nécessaire pour assurer l'harmonie. Il ne suffit pas d'abord de s'assurer que les deux organisations ont des cultures compatibles. Pour la congruence culturelle dans le cas d’une société étrangère et d’une société indienne, la planification d’une entreprise commune ne peut pas aller au-delà de quelques points communs en termes de degré de liberté offerte aux personnes, de mesure dans laquelle une intégration culturelle peut être réalisée si les dirigeants des deux sociétés affiliées s'engager à enseigner et à apprendre.

Avec cet engagement, ils manifestent un intérêt et un respect qui contribuent à créer la bonne volonté qui est si utile pour atténuer les différences culturelles et organisationnelles.

Avant tout, les relations productives ainsi que l'intégration exigent un changement au sein des partenaires. Les partenaires doivent développer la culture de l'apprentissage et emprunter les idées les uns des autres. Cela peut être utile pour créer de nouveaux rôles pour les responsables régionaux et nationaux ainsi que pour les directeurs.

Afin d'élargir avec succès les dimensions des entreprises en collaboration, il est inévitable de donner aux gestionnaires et aux autres cadres impliqués dans la prise de décision les moyens de réviser et de réviser les procédures en vigueur dans leur entreprise pour prendre des décisions spécifiques à une entreprise.

Cependant, le personnel impliqué dans les activités de l'alliance a souvent besoin de plus de connaissances et de compétences. Ils ont besoin d'informations stratégiques et financières et de compétences en matière de négociation pour travailler efficacement les uns avec les autres.