6 principaux types de projets basés sur les besoins

Cet article met en lumière les six principaux types de projets basés sur les besoins. Les types sont les suivants: 1. Projets d’équilibrage 2. Projet de modernisation 3. Projet de remplacement 4. Projet d’agrandissement 5. Projet de diversification 6. Projet de réhabilitation / reconstruction.

Type # 1. Projets d'équilibrage:

Il y a des situations où le processus de production dans une usine passe par différentes étapes et / ou par différents mécanismes. La production maximale à un stade donné (ou par une machine particulière) correspond à la production optimale ultime de l'installation dans son ensemble. Cette étape particulière peut être appelée le «facteur clé» en ce qui concerne le volume de production.

On peut également noter que l'installation de capacités supplémentaires et / ou de machines supplémentaires à ce stade particulier - dans l'ensemble du processus de production - augmenterait le volume total de production de l'usine.

En réalité, les capacités des différentes étapes des centres de production ne sont pas harmonisées et la moindre production de certains composants limite parfois la production en volume du produit fini.

Dans cette situation, lorsque l'organisation souhaite optimiser son activité en augmentant le volume de production desdits produits finis, elle doit augmenter la capacité de production de la scène / des machines particulières, ce qui était le "facteur clé" pour limiter les volume de production. Un projet est établi pour l'installation de capacités supplémentaires dans la zone de facteurs clés.

Un tel projet visant à augmenter / renforcer la capacité d'une ou de plusieurs zones de la chaîne de production, de manière à harmoniser la capacité de production de tous les centres de production de cette usine, est appelé «projet d'équilibrage».

Ces projets sont entrepris pour éliminer la sous-utilisation de la capacité de certains centres de production, car le volume des «intrants» dans ce centre n’est pas au niveau de sa capacité.

En conséquence, le projet, en tant que tel, optimise la production, réduisant ainsi l’inefficacité de l’usine de production et augmentant ainsi la rentabilité.

Une extension du projet d'équilibrage est «l'intégration» de la production; une telle intégration peut être aussi bien "en arrière" que "en avant", comme illustré ci-après.

Projet d'équilibrage avec intégration en amont:

Une organisation fournit des matériaux et des composants à consommer dans le processus de fabrication d'un produit fini.

L'organisation constate que:

je. L'approvisionnement de certains composants est de nature irrégulière et n'atteint pas le niveau (en volume) de la capacité de l'usine. Dans le même temps, il n’est pas rentable d’augmenter le volume des achats de différentes sources. Cette situation entrave la fabrication régulière du produit fini final dans son usine et / ou

ii. Le long délai d’approvisionnement pour certains composants de base coûteux exige que certains composants soient stockés dans le magasin à un niveau de stock très élevé. Ce qui signifie des coûts de stockage importants, et / ou

iii. Le fournisseur de ces composants génère un profit excessif et érode ainsi la rentabilité de l’organisation elle-même.

Dans cette situation, l'organisation cherche à installer une capacité dans sa propre usine pour la production de tels composants principalement pour sa propre consommation captive et apporte ainsi une harmonie d'utilisation de la capacité de l'usine. Nul doute que cela augmente l'efficacité de la production et la rentabilité de l'organisation.

Un projet d'installation de capacité de fabrication de composants, etc., tel que mentionné ci-dessus, pour sa propre consommation captive est appelé projet d'équilibrage avec intégration en amont.

Le projet montre les investissements nécessaires pour installer la capacité dans sa chaîne de production, pour produire de tels composants, y compris les machines requises, le coût d'espace, etc., par rapport aux avantages monétaires tirés de la fabrication des composants dans sa propre usine plutôt que des achats. de fournisseurs externes.

Un projet de cette catégorie est en cours de mise en œuvre par une entreprise qui importe des «tubes sans soudure», également appelés «tuyaux verts». Ces tuyaux sont soumis à un traitement spécial dans l'usine de la société. Les produits finis, après le traitement, sont vendus par la société sous la forme de «tubes de cuvelage», réalisant un chiffre d’affaires de Rs. 90 crores en 1995.

L’importation de tubes sans soudure nécessitant un délai plus long et, avec l’affaiblissement de la roupie par rapport aux devises fortes, devenait de plus en plus coûteuse. Compte tenu du coût élevé des stocks et de l’augmentation progressive du coût des matériaux, la société a finalisé un projet d’équilibrage avec intégration en amont pour l’installation de la fabrication de tubes en interne.

La société fabriquait également ces tubes dans sa propre usine, mais avec un faible volume et son "usine de traitement" avait une capacité plus grande et, par conséquent, de telles importations étaient nécessaires.

Projet équilibrant avec intégration en aval:

Il peut arriver qu'une entreprise souhaite installer une capacité supplémentaire pour la transformation ultérieure des produits finis actuellement fabriqués. La nouvelle capacité d'installation devrait être en équilibre avec le volume des produits finis en sortie de l'usine actuelle.

Dans ce cas, l’entreprise dans le but d’accroître la valeur ajoutée et la croissance (du chiffre d’affaires) ainsi que de la rentabilité est de préparer un projet d’équilibrage avec intégration anticipée. Bien entendu, le projet peut être mis en œuvre avec une étude de marché approfondie, satisfaisant la possibilité de vendre le produit final proposé.

Une entreprise produisant des fibres acryliques a commencé à faire face à des problèmes liés à la libéralisation des importations par le gouvernement indien, qui importait de plus en plus de fibres acryliques avec des droits d'importation moins élevés. La rentabilité de la société a encore été mise sous pression, le prix international du nitrite acrylique, la matière première nécessaire à la production de fibres acryliques, étant passé de 700 à 1 500 dollars la tonne.

Afin de lutter contre la situation, la société a identifié un projet visant à produire du «fil» à partir de son produit fini actuel en fibres acryliques et, en outre, à transformer le fil en production de blanchets.

Le rapport sur l'étude de marché a révélé que, par la transformation ultérieure de la fibre acrylique de l'usine actuelle, l'entreprise n'aurait aucun problème à vendre le volume de "fil" produit en tant que tel, dont une partie serait également consommée par l'entreprise fabrication de couvertures.

La société a réalisé un projet d'équilibrage avec intégration en aval. L'analyse du projet a montré la viabilité financière d'un investissement dans une telle installation de production supplémentaire.

Bien que l'installation des installations de production de «fil» et de «couverture» soit de nouveaux projets, nous l'appelons encore l'équilibrage, car les nouvelles installations projetées doivent s'équilibrer avec le volume de la production de l'usine existante.

Les projets décrits ci-dessus sont souvent appelés «projets d'intégration» au lieu de projets d'équilibrage.

Type # 2. Projet de modernisation:

Nous trouvons une situation dans laquelle une organisation mène ses activités avec la configuration de son usine depuis longtemps. En conséquence, alors que la société fonctionnait de manière efficace et rentable dans le passé, elle a commencé à faire face à des problèmes dans son usine, entraînant une érosion de sa rentabilité.

C'est principalement parce que:

je. L'ancienneté de l'usine entraînant des coûts de maintenance très élevés et une augmentation des pannes;

ii. La modernisation ailleurs dans les usines pour la même industrie (et l'obsolescence de sa propre usine) crée des difficultés de concurrence.

Aux États-Unis, le secteur de la sidérurgie a été confronté à ce scénario lorsque l’industrie sidérurgique a été qualifiée de «branche d’effondrement». Au cours des dernières années, de nouvelles unités de fabrication d'acier rentables aux États-Unis sont redevenues concurrentielles à l'échelle mondiale. La société indienne Tata Iron and Steel (TISCO) avait appréhendé cette situation il y a plusieurs années et a entrepris un vaste projet de modernisation divisé en 4 phases.

Les phases I, II et III sont déjà terminées et la société a lancé le programme de modernisation de la phase IV en 1996, qui devrait doubler la capacité des bobines laminées à chaud et tripler la production de barres et de barres, portant ainsi la capacité totale de l'usine à 3, 2 millions tonnes d'acier vendable par an.

Sans aucun doute, avec les coûts de minerai les plus bas et ses propres mines captives, ainsi que la modernisation, la production de la société devrait être extrêmement compétitive.

Les projets de modernisation visent l'amélioration des installations et des processus (par de nouveaux mécanismes, de nouvelles techniques et de nouveaux procédés) et ne sont pas destinés à des changements dans la ligne d'activités / produits.

La National Textile Corporation (NTC) a subi des pertes pour diverses raisons, notamment l'obsolescence des machines. Le gouvernement a approuvé, en juillet 1996, un projet de modernisation de RS. 2 006 crores pour moderniser 79 usines et restructurer 36 unités non viables.

Type # 3. Projet de remplacement:

Une organisation qui exerce ses activités de fabrication dans son usine peut rencontrer des problèmes avec certaines machines installées dans l’usine. La situation est due au vieillissement, à l’usure et à la dégradation et à la baisse du rendement. L'accumulation de tels problèmes conduit même à une situation dans laquelle les coûts de maintenance deviennent trop élevés et non rentables, tout en réduisant le volume de production.

Dans une telle situation, l'organisation doit envisager de remplacer la ou les machines à l'origine du problème.

Par «remplacement», dans une telle situation, nous entendons que les actifs actuellement utilisés sont remplacés par un nouvel appareil ayant presque la même capacité (que l'ancien remplacé) et n'incluent pas une nouvelle machine d'une capacité beaucoup plus grande, sinon serait un type de "projet d'expansion" et non un "projet de remplacement".

La direction met en œuvre le projet de remplacement en tant que tel, dans l’espoir de réduire les coûts de maintenance de l’ancienne machine, de supprimer les obstacles à la fluidité de la production et de maintenir ainsi la livraison planifiée aux clients.

Ce type de projet est généralement basé sur les coûts et n’a pas une portée suffisante pour estimer les revenus supplémentaires tirés de l’investissement projeté. L’évaluation du projet tient compte des avantages escomptés d’un tel investissement, principalement dans le domaine de la réduction des coûts de maintenance et de la réalisation de l’objectif de vente par des livraisons rapides.

La décision de la direction de poursuivre le projet dépendra de:

je. Le coût de remplacement; coûts comparatifs lorsqu'il existe des options pour sélectionner une nouvelle machine;

ii. La disponibilité des ressources pour les nouvelles machines;

iii. L'ampleur des économies de coûts de maintenance et des pertes dues aux pannes;

iv. La possibilité d'atteindre l'objectif de vente;

v. Installations annexes supplémentaires par remplacement et

vi. La valeur de la ferraille de l'ancienne machine qui est remplacée.

Type # 4. Projet d'expansion:

Une organisation qui exerce un certain volume d'activités peut souhaiter augmenter son volume d'activités avec les mêmes produits ou services et se développer. Lorsqu'une telle organisation a l'intention d'installer des capacités supplémentaires en ajoutant, entre autres, un nouvel ensemble de machines, etc. pour des volumes plus importants, le projet relatif à de tels investissements est appelé projet d'expansion.

Le projet d’agrandissement vise principalement la croissance de l’organisation, convaincu que celle-ci est susceptible de conserver sa part de marché dans l’accroissement estimé de la taille du marché ou que l’organisation cherche à accroître cette part du marché.

Le plan d'expansion, en tant que tel, peut être réalisé en une ou plusieurs des étapes suivantes:

je. En établissant des capacités supplémentaires dans son usine et en augmentant ainsi son volume de production;

ii. Par l’acquisition d’une autre organisation appartenant au même secteur et

iii. Par la modernisation de son usine, ce qui peut également inclure l’installation de capacités dans l’usine pour augmenter le volume de production.

Exemples d'une telle expansion:

(a) Une industrie de premier plan pour les batteries avec Rs. Le chiffre d’affaires de 360 ​​crores est en cours de développement:

(i) Pour les batteries du segment des deux-roues avec un projet d’extension de Rs. 35 millions de roupies pour porter la capacité de 8 000 000 batteries par an à 20 000 000 à la fin de 1996; et

(ii) Dans le secteur automobile, avec un coût de projet de Rs. 65 millions de roupies pour augmenter la capacité de 2, 2 millions à 3, 8 millions en 1997-1998, puis à 5 millions en 1998-1999.

(b) Une entreprise leader dans le secteur du thé avec un chiffre d’affaires de Rs. 519 crore est en train d’investir dans ses projets d’expansion par:

(i) Acquérir deux domaines de plantation à Assam et un à Dooars; et

ii) L’acquisition d’un groupe de 20 domaines au Sri Lanka en partenariat avec une organisation sri-lankaise.

c) Une grande entreprise de fabrication de papier et de carton dont le chiffre d’affaires est de Rs. En 1995-1996, 156 millions de crore se sont lancés dans un important projet d’agrandissement / modernisation afin de doubler sa capacité de production, qui passe de 60 000 tonnes par an à 1, 20 000 tonnes par an.

Le projet est divisé en deux parties, l’une relative à l’activité de fabrication directe du papier et l’autre relative à la production et à la distribution de vapeur et d’électricité (avec un maximum de 40 milliards de roupies pour investissement) qui modernisera l’usine.

Parfois, une telle modernisation peut aussi impliquer une modification de l’intrant et du processus.

Cela se voit à partir des illustrations suivantes:

La société exploite actuellement une usine de fabrication de «tapioca» d’une capacité de 50 000 tonnes par an, destinée à la fabrication de poudre d’amidon, de glucose liquide, de dextrose, etc., lancée en 1995 dans le cadre d’un projet d’agrandissement / modernisation.

(i) Augmenter la capacité totale de 50 000 TPA existants à 1 000 000 TPA;

(ii) Moderniser l'usine avec les dernières technologies en utilisant du maïs en plus du Tapioca.

Cela impliquait la modification de l'usine existante pour utiliser le maïs comme intrant alternatif, en fixant une capacité supplémentaire de 150 MT par jour avec un coût du projet de Rs. 50 crore en plus du coût du savoir-faire technique. Compte tenu de l’analyse globale du projet et de la rentabilité par rapport à un tel investissement, l’entreprise a dûment lancé le projet.

Type # 5. Projet de diversification:

Le projet initié par une organisation avec l’idée de réaliser une nouvelle activité, une nouvelle entreprise s’occupant de nouveaux produits / services en plus de ses activités existantes, est connu sous le nom de Projet de diversification.

Il faut s'assurer que les nouveaux produits / services sont entièrement commercialisables par l'organisation.

Ce projet de diversification peut être illustré par l'illustration suivante:

Une grande entreprise dans le secteur des engrais et des produits chimiques avec un chiffre d’affaires de Rs. En 1994-1995, 850 crores ont prévu de se diversifier dans des projets du secteur de l’électricité et de l’acier.

La nouvelle activité planifiée, en tant que telle, est tellement diversifiée par rapport au produit existant de la société que celle-ci a dû obtenir l'accord de son actionnaire pour modifier la «clause d'objet» de son acte d'association, afin de lui permettre d'exercer ses activités dans la zone prévue. de diversification et, par la suite, a également obtenu l’approbation des autorités statutaires compétentes.

Le projet de diversification comportait un coût estimatif de Rs. 7 700 crore avec une production projetée de 2, 2. millions de tonnes d’aciérie et une centrale électrique de 1 000 MW. L’étude de faisabilité contenue dans le rapport de projet correspondant a aidé la direction à se prononcer en faveur d’un investissement aussi important.

On peut noter que le projet de diversification est presque un «nouveau projet» de l'organisation, sauf que, dans le cas d'un projet de diversification, l'organisation tire un avantage financier de l'infrastructure déjà existante de l'organisation, qui traite de certains produits actuels.

Nous répétons ici qu'il peut y avoir un chevauchement des activités projetées, de sorte qu'un projet peut être de nature complexe pour inclure des activités appartenant à différents types de projets décrits précédemment.

Encore une fois, une illustration d'un projet entrepris par une société du secteur des industries alcalines et chimiques a révélé des activités aussi complexes que celles-ci:

je. Modernisation de l’usine existante à cellules à mercure de 200 TPD en usine à cellules à membrane;

ii. Installation de deux groupes électrogènes de 18 MW chacun;

iii. Équilibrage de la capacité de l'usine de cellules à membranes de 60 à 100 TPD

Type # 6. Projet de réhabilitation / reconstruction :

Il peut arriver qu'une grande entreprise subisse des pertes pendant plusieurs années et que les pertes accumulées dépassent le fonds d'actionnaires de la société, ce qui conduit à un actif corporel net négatif. Dans ce cas, l'entreprise est déclarée malade.

Un examen minutieux des activités de la société peut indiquer que celle-ci dispose d'installations bien équipées, d'un bon produit et que son marché est également porteur, mais la société subit des pertes en raison de l'augmentation continue de ses emprunts entraînant des coûts de financement anormalement élevés. Dans de tels cas, la société est également confrontée à une grave pénurie de trésorerie.

Dans cette situation, l'entreprise peut trouver un projet en modifiant complètement la structure financière existante. L’entreprise ou le maître d’œuvre dessine un projet - Projet de réhabilitation-reconstruction - qui est examiné avec le Conseil de la reconstruction industrielle et financière (BIFR).

Lorsque le BIFR est d'accord avec la faisabilité d'un tel projet, il demande à l'institution financière la Banque de reconstruction industrielle de l'Inde (IRBI), désormais appelée Banque d'investissement de l'Inde (IIBI), de fournir le financement nécessaire à la restructuration financière.

Normalement, il existe des «concessions spéciales», dans lesquelles la responsabilité pour les intérêts est réduite, les charges pénales supprimées, les anciennes obligations envers les institutions financières sont, dans une certaine mesure, converties en fonds propres de la société, réduisant ainsi davantage la charge d'intérêts.

Une telle restructuration est convenue lorsque le BIFR et l’IRBI sont d’accord sur les possibilités pour la société de prendre les devants en mettant en œuvre le projet. Dans ce cas, parallèlement à l’injection de fonds par IRBI, ils insistent également pour que le propriétaire du projet apporte un montant supplémentaire de fonds sous forme de prêt ou d’avoir sans intérêt.

Nous aimerions examiner une illustration montrant que la société avait un capital-actions libéré de Rs. 50 crore, une perte accumulée de Rs. 125 crores et chiffre d'affaires pour l'année Rs. 190 crore. En raison du coût élevé des intérêts (de 18 milliards de roupies) et du manque de liquidités (manque de fonds de roulement), la société n’a pas été en mesure d’accroître le volume de ses activités et, de ce fait, de gérer ses dettes à concurrence de 15 000 roupies. 200 crore.

Compte tenu de la situation, le BIFR a suggéré un projet de réhabilitation. Le BIFR a discuté avec les institutions financières apparentées des détails du projet et de la relance éventuelle de la société.

Les points forts du projet incluent:

1i. Renonciation aux intérêts composés et aux dommages-intérêts liquidés sur les intérêts impayés payables à l'institution financière concernée (FI) d'un montant de Rs. 20 crore;

ii. Les intérêts simples échus / cumulés seront financés par l'IF et 50% de ceux-ci restant impayés au moment du lancement de la réhabilitation seront convertis en "emprunt à terme" portant intérêt et le solde deviendra un intérêt à zéro intérêt;

iii. Les cotisations à payer aux institutions financières / banques sont amorties sur une période de six ans à compter de la date limite;

iv. Le gouvernement de l'État compétent doit prévoir un report de la taxe professionnelle perçue pendant 5 ans à compter de la date butoir, sans intérêts, la taxe professionnelle de chaque année devant être remboursée au bout de 5 ans;

v. Les promoteurs sont tenus de faire entrer Rs. 14, 5 crores pour leur contribution et ledit montant doit être converti en fonds propres au pair (c'est-à-dire 10 roupies qui seront versées à la société pour des actions dont la valeur nominale est de 10 roupies);

vi. L'entreprise doit optimiser sa production en ajoutant du matériel d'équilibrage et une dépense supplémentaire de RS. 9.5 crore sur ce compte seront également arrangés par les promoteurs.

Nous voudrions noter les points suivants concernant le projet de réhabilitation / reconstruction:

(a) Il n'est pas nécessaire que le projet traite uniquement de la restructuration financière, comme indiqué dans chaque point de l'étude de cas. Cela peut aussi être avec une restructuration technologique.

(b) Le BIFR / IRBI, avant d'accepter un tel projet, souhaite examiner les antécédents et les capacités (financières, de gestion et techniques) du promoteur ou de la direction, puis transférer le projet au promoteur du projet ou à la direction.

(c) Normalement, l'approbation de ce projet est suivie de l'injection de représentants des IF et des banques concernées dans la direction de la société afin de garantir que l'activité est menée conformément aux conditions de cette réhabilitation.

d) La National Textile Corporation (NTC) a subi des pertes pour diverses raisons: machines obsolètes, main-d’œuvre excédentaire, coût élevé des matières premières, pénurie aiguë de fonds de roulement, etc. Le gouvernement a approuvé un projet de RS. 2 006 crores pour la modernisation de 79 usines et la réhabilitation / restructuration de 36 usines non viables en 18 unités viables.

Huit de ses neuf filiales ont été référées à BIFR qui les a déclarées comme des entreprises industrielles malades. Le projet de restructuration sera mis en œuvre dès l'approbation du programme par le BIFR.

Le projet est un projet ponctuel non courant pour des activités futures avec un objectif de performance spécifié.

Il a un propriétaire qui met en œuvre le projet pour satisfaire le besoin ou saisir les opportunités. Le projet a un début et se termine avec l'achèvement du projet.