Détermination des stratégies de tarification des services (guide rapide)

Un guide rapide pour déterminer les stratégies de tarification des services!

Les organisations de services peuvent souhaiter attirer le plus grand nombre possible de clients ou de clients, car un haut niveau de fréquentation garantit non seulement que les ressources de l'organisation sont pleinement utilisées, mais augmente également la visibilité publique. Mais les clients préfèrent souvent utiliser les services quand ils ne sont pas occupés ou surpeuplés. (Les événements sportifs et les arts de la scène sont une exception, puisqu’un «full house» offre une expérience plus excitante et enrichissante pour les spectateurs et les interprètes). Tarification pour maximiser l'utilisation ou la fréquentation n'est pas nécessairement la même chose que la tarification pour maximiser les revenus. Cela dépend en grande partie de la mesure dans laquelle un changement de prix affecte la volonté d'achat.

L'élasticité des prix:

Le concept d'élasticité décrit à quel point la demande est sensible aux variations de prix. Lorsque l'élasticité-prix est à «l'unité», les ventes d'un service augmentent (ou diminuent) du même pourcentage que le prix diminue (ou augmente). Lorsqu'un léger changement de prix a un impact important sur les ventes, la demande de ce produit est dite élastique. Mais lorsqu'un changement de prix a peu d'effet sur les ventes, la demande est qualifiée d'inélastique par les prix. La plupart des théâtres et auditoriums ne disposent pas d'un prix unique et fixe pour les représentations.

Au lieu de cela, le prix varie en fonction de:

(1) l'emplacement des sièges,

(2) le moment de la représentation,

(3) le coût prévu de la mise en scène de la performance, et

(4) L'appel anticipé de la performance.

Lors de l’établissement des prix de différents blocs de sièges (processus appelé «scaleing house»), il est important d’identifier la demande de chaque catégorie de prix afin de déterminer le nombre approprié de sièges à offrir à ces catégories de prix et de vendre immédiatement. (et clients déçus) dans les autres catégories. La direction doit également connaître les préférences des spectateurs en matière de programmation de spectacles - matinées et soirées - l'objectif étant de gérer la demande au fil du temps afin de maximiser la fréquentation, les revenus ou une combinaison des deux (par exemple, maximiser les revenus, sous réserve d'une fréquentation minimale objectif par performance de 70 pour cent de toutes les places vendues)

De nombreuses entreprises de services s'intéressent de plus en plus à la gestion des rendements, c'est-à-dire à l'optimisation du rendement des revenus pouvant être dérivés de la capacité disponible à un moment donné. Les compagnies aériennes et les hôtels sont devenus particulièrement compétents pour faire varier le prix de leur produit pour le même produit en réponse à la saison des prix. Mais les politiques de tarification risquent de devenir trop complexes. Les blagues sur la dépression nerveuse chez les agents de voyages ne manquent pas, car ils obtiennent un devis différent chaque fois qu'ils appellent la compagnie aérienne pour obtenir un tarif et qu'il existe de nombreuses exclusions, conditions et offres spéciales.

Formulation de la stratégie de tarification:

À présent, il devrait être clair que la détermination des stratégies de tarification dans une organisation de services nécessite de prendre des décisions sur un éventail de problèmes différents. Celles-ci, à leur tour, doivent reposer sur une compréhension claire des objectifs de l'organisation et sur des informations fiables concernant un éventail d'intrants pertinents. Les six questions majeures liées aux décisions de prix monétaires sont les suivantes:

Combien de charge?

Des décisions réalistes en matière de tarification sont essentielles à la solvabilité financière de l'organisation.

Tout d’abord, le responsable doit déterminer quels sont les coûts et ensuite si l’organisation essaie de couvrir uniquement les coûts variables associés à la fourniture d’un service spécifique, si elle cherche également à récupérer une part des coûts fixes ou si un bénéfice ciblé est nécessaire. niveau est recherché après couvrir tous les coûts.

Cette décision peut dépendre de la disponibilité de subventions croisées provenant d'autres services rentables pour permettre de récupérer tout ou partie de ces frais généraux. Déterminer les coûts à couvrir pour différents volumes de ventes et, le cas échéant, la marge bénéficiaire recherchée, établit une série de prix «plancher» qui doivent être facturés à différents niveaux de volume si tous les coûts doivent être recouvrés et si un bénéfice souhaité est réalisé.

1. Combien faut-il payer pour ce service?

je. Quels coûts l'organisation tente-t-elle de récupérer? L’organisation essaie-t-elle d’obtenir une marge bénéficiaire ou un retour sur investissement spécifique en vendant ce service?

ii. Quelle est la sensibilité des clients à différents prix?

iii. Quels prix sont facturés par les concurrents?

iv. Quel (s) rabais (s) faut-il offrir à partir des prix de base?

v. Les points de tarification psychologiques (par exemple, 4, 95 Rs. 5, 00) sont-ils habituellement utilisés?

2. Quelle devrait être la base de la tarification?

je. Exécution d'une tâche spécifique

ii. Admission à une tâche spécifique

iii. Unités de temps (heure, semaine, mois, année)

iv. Commission en pourcentage sur la valeur de la transaction

v. Ressources physiques consommées

vi. Distance géographique couverte

vii. Poids ou taille de l'objet desservi

viii. Chaque élément de service doit-il être facturé indépendamment?

ix. Un prix unique devrait-il être facturé pour un «paquet» groupé?

3. Qui devrait percevoir le paiement?

je. L'organisation qui fournit le service

ii. Un intermédiaire spécialisé (agent de voyages ou de billetterie, banque, détaillant, etc.)

iii. Comment l'intermédiaire devrait-il être rémunéré pour ces frais de travail ou cette commission en pourcentage?

4. Où le paiement doit-il être effectué?

je. Le lieu où les services sont fournis

ii. Un point de vente au détail ou un intermédiaire financier commode (par exemple une banque)

iii. La maison de l'acheteur (par courrier ou par téléphone)

5. Quand faut-il payer?

je. Avant ou après la livraison du service

ii. À quelle heure de la journée

iii. Sur quels jours de la semaine

6. Comment le paiement doit-il être effectué?

je. Argent comptant (change exact ou pas?)

ii. Jeton (où peuvent-ils être achetés?)

iii. Carte à valeur stockée

iv. Vérifier (comment vérifier?)

v. Transfert électronique de fonds

vi. Carte de paiement (crédit ou débit)

vii. Compte de crédit avec fournisseur de service

viii. Pièces justificatives

ix. Paiement à un tiers (p. Ex., Compagnie d'assurance, organisme gouvernemental)

7. Comment les prix devraient-ils être communiqués au marché cible?

je. Par quel moyen de communication? (publicité, signalisation, affichage électronique, vendeurs, personnel du service clientèle)

ii. Quel contenu de message (quelle importance faut-il mettre sur le prix?)

Deuxièmement, le gestionnaire doit évaluer la sensibilité des consommateurs à différents prix, reflétant à la fois la valeur brute du service pour les clients potentiels et leur capacité de paiement. Dans la tarification destinée à récupérer les coûts fixes, il est très important de pouvoir prévoir avec précision les volumes de vente à différents niveaux de prix. Cette étape établit un prix «plafond» pour un segment de marché donné.

Le niveau des prix compétitifs fournit un troisième intrant. Plus le nombre de solutions de remplacement concurrentes similaires attrayantes pour les consommateurs est grand et plus elles sont largement disponibles, plus le directeur du marketing sera soumis à des pressions accrues pour maintenir les prix au même niveau ou au-dessous de ceux de la concurrence. Plus l'écart entre les prix plancher et plafond est grand, plus la marge de manœuvre est grande. Si un prix plafond est inférieur au prix plancher, le gestionnaire a deux choix.

L’une consiste à reconnaître que le produit est non compétitif et à l’interrompre ou à le modifier de manière à devenir concurrentiel à un prix plus élevé. L'autre consiste à rechercher le financement d'un tiers pour couvrir une partie des coûts, permettant ainsi au produit d'être vendu à un prix inférieur. Cette dernière approche est couramment utilisée pour les services fournis par des organismes publics et à but non lucratif dans des domaines tels que la santé, l'éducation, les arts et les transports urbains.

Une stratégie d'actualisation par rapport aux prix de base doit être abordée avec prudence, car elle dilue le prix moyen reçu et réduit la contribution de chaque vente. La réduction sélective des prix sur des segments de marché spécifiques peut offrir des opportunités importantes pour exploiter de nouveaux segments et remplir des capacités qui, autrement, resteraient inutilisées. Le défi consiste à comprendre les élasticités des prix de différents segments et à décourager les segments les mieux rémunérés de tirer parti des rabais destinés à attirer davantage de consommateurs sensibles aux prix.

Les compagnies aériennes, en particulier, travaillent d'arrache-pied pour mettre en place des restrictions appropriées sur la disponibilité des tarifs réduits (obligeant par exemple les voyageurs à rester le samedi soir) afin de les différencier des voyageurs d'affaires - les tarifs étant souvent remboursés par leurs employeurs. - voyager à moindre coût. Les tarifs réduits, après tout, sont conçus pour attirer les voyageurs d'agrément qui font des voyages discrétionnaires.

Ensuite, un prix spécifique doit être défini. Cela pose la question de savoir s'il faut chiffrer les prix ou essayer de donner l'impression que les prix sont légèrement inférieurs à ce qu'ils sont réellement. Si les concurrents promeuvent des prix, ces prix sont de 3, 95 Rs. 5.95, une stratégie de charge de Rs. 4, 00 ou Rs. 6.00 peut donner une image de prix un peu plus élevée que ce n'est vraiment le cas. D'autre part, les prix arrondis offrent commodité et simplicité - des avantages qui peuvent être appréciés par les consommateurs et les vendeurs.

Quelle devrait être la base de la tarification?

Décider de la base de tarification nécessite de définir l'unité de consommation de service. Devrait-il reposer sur une tâche de service spécifique, telle que nettoyer une veste ou couper les cheveux d'un client? Devrait-il s'agir d'une admission à une prestation de service, telle qu'un programme éducatif, un film, un concert ou un événement sportif? Devrait-il être basé sur le temps, comme pour utiliser une heure du temps d'un avocat, occuper une chambre d'hôtel pour une nuit, louer une voiture pour une semaine, s'abonner à la télévision par câble pendant un mois ou payer les frais de scolarité d'un semestre au collège? Devrait-il être lié à la valeur, comme lorsqu'une compagnie d'assurance adapte ses primes au montant de la couverture fournie ou à une commission d'agent immobilier du prix de vente d'une maison?

Certains prix des services sont liés à la consommation de ressources physiques, telles que la nourriture, les boissons, l’électricité ou le gaz. Plutôt que de faire payer aux clients la location d'une table et de chaises, les restaurants imposent un énorme supplément sur les aliments et les boissons consommés.

Les entreprises de transport facturent généralement par distance, les entreprises de transport utilisant une combinaison de poids ou volume cubique et de distance pour fixer leurs tarifs. Une telle politique a le mérite d'être cohérente et tient compte du calcul d'un coût moyen au kilomètre. Cependant, la simplicité peut suggérer un taux uniforme, comme pour les frais de courrier pour les lettres nationales de première classe d’un poids inférieur à un certain poids. Ou encore, un tarif de zone pour les colis qui regroupe des distances géographiques en grands groupes. Les appels téléphoniques interurbains associent distance et temps. Les transports, l'analyse de marché et les pratiques concurrentielles ont en grande partie éliminé les formules strictement basées sur la distance.

Les prix groupés offrent à l'entreprise de services un certain revenu garanti de chaque client, tout en donnant à ce dernier une idée claire du montant de la facture. Les prix dégroupés, malheureusement, se prêtent à des pratiques commerciales contraires à l'éthique. Les sociétés de location de voitures récidivent souvent à cet égard. Elles annoncent un faible taux de location, puis incitent le client à payer pour une variété d’extras coûteux. Certaines personnes disent en plaisantant, "les voitures sont bon marché, les clés sont extra!"

Qui devrait percevoir le paiement?

L'agent de commercialisation doit rendre simple et pratique pour le client d'obtenir des informations, de faire des réservations (pour des services) et d'offrir un paiement. Parfois, une organisation estime que la meilleure façon d'atteindre cet objectif consiste à déléguer ces tâches à des intermédiaires, ce qui lui permet de se concentrer sur la prestation de services. Les exemples incluent les agents de voyages qui font des réservations d’hôtel et de transport; agents de vente de billets vendant des places pour des théâtres, des salles de concert et des arènes sportives; les banques qui vendent des titres de transport mensuels et les détaillants qui agissent comme intermédiaires pour les travaux de réparation et d’entretien des produits qu’ils vendaient à l’origine.

Bien que l’organisme de service doive payer une commission, l’intermédiaire est généralement en mesure d’offrir aux clients un plus grand confort en termes de choix du lieu, du moment et du mode de paiement du prix. Même après avoir payé des commissions, le recours à des intermédiaires offre souvent une économie nette en coûts administratifs à l’organisation primaire.

Où le paiement devrait être effectué?

Les organismes de service ne sont pas toujours bien situés. Les aéroports, les théâtres et les terrains de sport, par exemple, sont souvent situés à une certaine distance des zones où vivent ou travaillent des clients potentiels. Lorsque les consommateurs achètent un service avant de l'utiliser, le recours à des intermédiaires plus facilement accessibles ou le paiement par courrier présente des avantages évidents.

Un nombre croissant d'organisations acceptent maintenant les réservations téléphoniques et les ventes par carte de crédit. Les appelants donnent simplement leur numéro de carte et le débitent directement sur leur compte. Les premières expériences qui permettaient aux clients d’utiliser leurs cartes de crédit pour payer sur le World Wide Web se heurtaient à des problèmes de sécurité, mais comme ils sont résolus grâce à un cryptage plus robuste, le Web deviendra sans aucun doute un support populaire pour l’achat de nombreux biens et services.

Quand faut-il payer?

Les deux options de base consistent à demander aux clients de payer avant l’utilisation (frais d’admission, billet d’avion ou achat de timbres postaux, par exemple) ou de les facturer une fois la prestation du service terminée, comme pour les factures de restaurant et les frais de réparation. un prestataire de services peut demander un paiement initial avant la prestation du service, le solde étant dû plus tard. Cette approche est assez courante pour les travaux de réparation et de maintenance coûteux, lorsque l'entreprise, qui est souvent une petite entreprise disposant d'un fonds de roulement limité, doit acheter des matériaux au préalable.

Demander aux clients de payer pour le service avant l’utilisation signifie que l’acheteur paie avant que les avantages ne soient perçus. Mais il peut y avoir une valeur pour le client ainsi que pour le fournisseur. Il est parfois gênant de payer chaque fois qu'un service fréquenté régulièrement, comme le courrier ou les transports en commun, est utilisé; pour gagner du temps et de l'énergie, les clients peuvent préférer la commodité d'acheter un rouleau de timbres ou un titre de transport mensuel.

Les organismes des arts de la scène dont les fonds sont limités et dont le financement initial est élevé offrent souvent des billets à prix réduit pour pouvoir gagner de l’argent à l’avance. Une forme différente de prépaiement, faisant appel à la notion d'assurance, existe dans les organisations de maintien de la santé où les membres paient des frais annuels ou mensuels fixes leur donnant droit à des soins gratuits (ou à un prix minime). Dans ce cas, le bénéfice de la tranquillité d'esprit devient disponible immédiatement.

Comment faut-il payer?

Il existe différentes manières de payer le service. L’argent comptant peut sembler être la méthode la plus simple, mais il pose des problèmes de sécurité et n’est pas pratique si un changement exact est nécessaire pour faire fonctionner des machines. Les jetons avec une valeur prédéfinie sont souvent utilisés pour simplifier le processus de paiement des péages routiers et des ponts ou des frais de transit. L'acceptation du paiement par chèque pour tous les plus petits achats est maintenant assez répandue et offre des avantages pour le client, bien que des contrôles soient nécessaires pour décourager les chèques sans provision.

Les cartes de crédit et les cartes bancaires sont utilisées pour de nombreux types d’achats et sont de plus en plus acceptées dans le monde entier. Les cartes de débit, d'abord utilisées en Europe et en Australie, ressemblent à des cartes de crédit, mais agissent plutôt à des «chèques en plastique», car le montant débité est rapidement débité du compte du titulaire. Les terminaux de point de vente électroniques sont connectés directement aux réseaux bancaires. Comme l'acceptation des cartes de crédit et de débit est devenue plus universelle, les entreprises qui refusent de les accepter peuvent se trouver désavantagées sur le plan de la concurrence. De nombreuses organisations commerciales offrent aux clients la commodité d'un compte de crédit (qui génère une relation d'adhésion entre le client et l'organisation)

Parmi les autres procédures de paiement, citons l’utilisation de coupons comme suppléments (ou au lieu d’argent liquide) et le renvoi de la facture à un tiers contre paiement (comme cela arrive souvent dans le secteur de la santé). Les bons sont parfois fournis par des agences de services sociaux à des groupes tels que Une telle politique offre les mêmes avantages que l’escompte, sans avoir à publier un éventail de prix différents et à imposer à ceux qui collectent les fonds d’agir en tant que policiers (un rôle pour lequel ils peuvent ne pas être adaptés et non formés)

Les systèmes de prépaiement reposant désormais sur des cartes qui stockent de la valeur sur une bande magnétique ou dans une micropuce intégrée dans la carte Au Japon, où le crédit est moins largement disponible que dans de nombreux autres pays industrialisés, les cartes à prépaiement ont été initialement développées pour le téléphone, mais nous trouvons maintenant une gamme de plus en plus large d’applications pour des achats à faible coût qui nécessiteraient autrement des liquidités. Les entreprises de services qui souhaitent accepter un paiement sous cette forme doivent d'abord installer des lecteurs de carte.

Des applications plus sophistiquées font actuellement l'objet de tests dans plusieurs pays, impliquant des partenariats entre banques, détaillants et compagnies de téléphone. Ensemble, ces partenaires proposent une carte à puce servant de «porte-monnaie électronique». Les clients peuvent transférer des fonds sur leurs cartes depuis leurs comptes bancaires par le biais d’une pièce jointe spéciale. Il est également prévu de transférer des fonds d'une carte à une autre.

L’intérêt croissant pour Internet / le World Wide Web en tant que moyen d’acheter divers biens et services pousse de nombreuses entreprises à développer des systèmes de paiement à l’abri de la fraude. Une approche consiste à créer des «comptes de caisse numériques» prépayés dans lesquels les clients déposeraient des fonds qui pourraient ensuite être utilisés pour payer les achats commandés sur Internet. Les spécialistes du marketing de services doivent garder à l’esprit que, dans ce contexte comme dans d’autres, la simplicité et la rapidité avec laquelle le paiement est effectué peuvent influer sur la perception du client quant à la qualité globale du service.