Différencier les stratégies nationales des stratégies globales

Les entreprises des deux extrêmes adoptent des stratégies multi-nationales ou mondiales. Les sociétés ayant plusieurs établissements à l'étranger qui agissent indépendamment les unes des autres suivent les stratégies nationales; chaque opération individuelle est traitée comme une entreprise indépendante, le pays de chaque opération devenant essentiellement son marché intérieur. Les gestionnaires sur site d’une telle opération sont des entités plus ou moins indépendantes, centrées uniquement sur leur marché local et libres de développer des stratégies personnalisées.

Une question fondamentale à laquelle sont confrontées les multinationales est de savoir dans quelle mesure une société ayant des unités d’exploitation dispersées dans le monde entier devrait intégrer et / ou normaliser ses opérations. Les options forment un continuum entre les opérations et les produits qui sont exactement les mêmes dans le monde et les opérations et les produits adaptés à chaque marché sur lequel elles apparaissent.

À l’autre extrême, les entreprises qui normalisent ou intègrent étroitement leurs activités dans différents pays suivent des stratégies mondiales. Ces sociétés exploitent toutes les unités, quel que soit leur emplacement, dans le cadre d’une seule stratégie unificatrice.

Dans le cadre d'une telle stratégie, les responsables sur site dispersés dans divers pays se considèrent comme desservant le même marché mondial unique et homogène. Les entreprises qui suivent une stratégie mondiale stricte gèrent les adaptations aux besoins du marché de manière centralisée, car elles considèrent le monde entier comme un marché unique.

Dans leur forme la plus pure, les stratégies nationales et mondiales diffèrent considérablement l'une de l'autre selon deux dimensions, comme l'illustre la figure 9.5. Premièrement, les entreprises qui appliquent une stratégie purement nationale permettent aux gestionnaires de chaque pays d’adapter leurs produits et leurs services aux préférences du marché local, aux réglementations gouvernementales, aux capacités technologiques et aux situations de concurrence.

Par conséquent, même les divisions «sœurs» du même secteur proposent généralement des produits et des services très différents. En revanche, les divisions d’une société qui applique une stratégie purement globale vendent des produits et des services très similaires. La raison de cette différence peut être mieux comprise lorsque vous considérez une deuxième différence importante.

Dans le cas d'une stratégie purement nationale, l'unité commerciale de chaque pays comprendra autant que possible la chaîne de valeur - par exemple, la recherche et le développement, le marketing, la logistique entrante, la production, les ventes, la distribution et le service - et toutes ses opérations seront adaptées aux besoins de ce pays. D’autre part, une entreprise qui suit une stratégie purement globale dessert ses divers marchés à partir d’installations centralisées, limitant ainsi la réplication de la chaîne de valeur dans divers pays.

Microsoft, IBM et Google ont la même stratégie consistant à s’implanter en Inde (Bangalore), en Australie et à Hong Kong pour les pays de la zone Asie-Pacifique. Des sociétés comme Hyundai et Ford Motors centralisent leurs départements de recherche et développement, de logistique en amont et de production dans un même site, chaque pays pouvant disposer de ses propres centres de vente, de distribution et de service.

Les entreprises mondiales localisent généralement la partie centralisée de leurs chaînes de valeur où elles bénéficient d'avantages en termes de coûts ou de meilleures capacités. Regardez l'annonce de Maybelline intitulée Dream Matte, «New York», qui vise à attirer les clients haut de gamme et à renforcer la concurrence des marques nationales (graphique 9.6).

Le choix des perspectives nationales et mondiales dépend de l'équilibre des pressions socio-économiques qui animent les concurrents internationaux. D'un côté, les pressions sociales incitent les responsables de chaque pays à tenir compte des circonstances culturelles et politiques uniques de leur segment étroit du marché mondial.

D'autre part, les pressions économiques incitent les responsables à traiter les opérations de différents pays comme un tout qui doit être géré pour une efficacité globale. Ces forces sociales et économiques sont si importantes qu'elles sont communément appelées les «deux impératifs» auxquels sont confrontés les gestionnaires des multinationales. Les forces sociales encouragent les entreprises à opérer dans le cadre d'une stratégie nationale, tandis que les forces économiques créent une pression pour utiliser une stratégie globale.

L'impératif social:

Trois forces sociales encouragent les entreprises multinationales à adapter les différentes parties de leurs opérations très éloignées à des situations spécifiques. Premièrement, les différences culturelles entre pays nécessitent souvent des changements de tactique pour traiter avec les parties prenantes. Deuxièmement, les gouvernements des pays du monde insistent fréquemment pour que les actions des multinationales soient conformes aux intérêts de leurs pays hôtes.

Troisièmement, à mesure que l’industrialisation s’étend, les concurrents locaux s’efforcent de desservir des segments de marché restreints, ce qui oblige les multinationales à être tout aussi adaptables. Lorsque les fournisseurs locaux peuvent fabriquer des produits sur mesure, les clients ne sont plus obligés d'accepter des produits conçus pour les consommateurs d'un autre marché.

Ainsi, la plupart des entreprises adaptent leur manière de travailler d’un pays à l’autre. Les entreprises doivent souvent adapter leurs produits et leurs techniques de marketing aux conditions particulières du pays d'accueil. Certaines adaptations sont assez mineures: Hewlett-Packard modifie la configuration de son clavier afin de refléter les exigences de dactylographie de différents pays et son logiciel de gestion pour l'adapter à différentes pratiques comptables. D'autres changements sont plus substantiels, comme dans le cas d'Avon au Japon.

Les méthodes de marketing de porte à porte d’Avon ont permis de vendre ses produits cosmétiques avec succès presque partout dans le monde. Cependant, au cours de sa première année au Japon, l’entreprise n’a guère eu de succès avec cette approche. Après avoir étudié le problème, les responsables d’Avon ont découvert que les Japonaises étaient souvent trop réservées pour faire valoir leurs arguments de vente devant des inconnus.

La société a ensuite ajusté son approche de la vente au Japon en mettant l’accent sur la vente à des femmes qui ne sont pas des inconnues et en créant une campagne de publicité présentant une approche de soft-sell avec des images poétiques. Après cet ajustement, la firme a recruté plus de 350 000 vendeuses au Japon et ses ventes au Japon ont augmenté de plus de 25% par an.

L'impératif économique:

Dans certaines industries, le volume nécessaire pour réaliser les plus grandes économies d’échelle et les effets de la courbe d’apprentissage ne peut être atteint dans un seul pays. Dans ce cas, il est logique de combiner les opérations dans différents pays pour augmenter et gagner des économies d’échelle. Une entreprise dotée d’une intégration globale peut utiliser son réseau de sites d’exploitation pour atteindre une efficacité globale supérieure à celle de tout site individuel.

Par exemple, Caterpillar, premier producteur mondial d’équipement de terrassement lourd, utilise ce type d’intégration dans ses activités mondiales. Les usines qui fabriquent les produits Caterpillar nécessitent des investissements importants, qui sont mieux absorbés par la production en grande série d'une gamme de produits assez standardisée.

En outre, bien que les clients de la société à travers le monde aient besoin d’un large éventail d’équipements de terrassement, les exigences spécifiques de chaque type de machine ne varient pas beaucoup d’un pays à l’autre. En d’autres termes, un client peut souhaiter une sélection particulière de bulldozers, d’ascenseurs hauts, de pelles rétrocaveuses, etc., mais le matériel nécessaire à l’exécution des travaux de terrassement (excavation) est pratiquement le même dans tous les pays.

Par conséquent, les usines de Caterpillar dans un pays donné se concentrent sur la production en volume d'une gamme de produits relativement étroite, ce qui permet de réaliser des économies d'échelle maximales et d'obtenir des effets de courbe d'apprentissage au sein de chaque usine.

En raison de cet objectif, aucune usine ne peut produire la large gamme d'équipements dont les clients ont besoin. Par conséquent, chaque usine coopère avec les autres dans le système mondial de Caterpillar pour fournir la gamme complète de produits requise. Lorsque les mêmes pièces sont fabriquées dans plusieurs pays, le contrôle de conception central garantit leur interchangeabilité et leur compatibilité avec tous les Caterpillar, quel que soit leur pays d'origine. Il s’agit d’une stratégie globale car chaque pays est considéré comme faisant partie d’un même plan mondial.

L'utilisation de telles stratégies et la mondialisation des industries sont en augmentation à cause de plusieurs tendances. L'émergence de produits reconnus dans le monde entier, tels que les appareils photo Nikon et les services d'ingénierie allemands, a facilité l'intégration mondiale.

Le développement de transports moins coûteux et plus fiables, ainsi que de réseaux de communication mondiaux a également favorisé la mondialisation. Les observateurs de la concurrence internationale d’aujourd’hui parlent d’un «village mondial» dans lequel nous vivons tous dans le même quartier et négocions dans le même magasin. Les multinationales apprennent maintenant comment élaborer des stratégies mondiales au format «local» pour répondre aux besoins spécifiques de leurs territoires.

Combinaison de perspectives mondiales et nationales:

Chaque stratégie ayant ses avantages, la meilleure approche n’est généralement ni purement nationale ni purement globale, mais une combinaison des deux. Cela devient particulièrement évident lorsque nous constatons les inconvénients d’une stratégie résolument axée sur l’intégration mondiale ou sur l’adaptation nationale.

Convergence des stratégies globales et nationales:

En réaction aux forces et aux forces qui les ont poussés à adopter des éléments de stratégies à la fois mondiales et nationales, nombre des multinationales les plus performantes ont convergé sur ces deux axes. Les industries qui ont été citées comme exemple d'opérations domestiques pures se mondialisent et inversement. Les industries de l'électronique grand public et des détergents à lessive fournissent des exemples classiques de chaque tendance.