Gamme de produits de services illustratifs

Gamme de produits illustrative Service!

Peu d'organisations de marketing de services offrent un seul service. Ils offrent généralement une combinaison de services à utiliser ou à acheter. L'idée de la gamme de produits de services concerne l'ensemble ou la combinaison de tous les produits de services offerts par une organisation.

La gamme particulière de services offerts sera développée en réponse à des besoins internes ou à des influences externes. Par exemple, une organisation de loisirs utilisant des schémas d'utilisation très saisonniers peut décider d'ajouter des services supplémentaires à sa gamme afin de surmonter ces schémas de vente saisonniers. Ou bien la même organisation peut ajouter des services supplémentaires à sa gamme en réponse aux souhaits exprimés par les clients ou en réaction aux actions des concurrents.

Une gamme de produits de service typique a la largeur et la profondeur. La largeur fait référence au nombre de lignes de produits de service différentes proposées, tandis que la profondeur fait référence à la gamme d'articles de chaque ligne de service.

Pour sa part, une ligne de produits de services est un groupe d’éléments de produits de services partageant des caractéristiques similaires en termes de choix; clients, utilisation finale, méthodes de vente ou fourchette de prix. Le tableau 4.5 illustre les concepts de gamme de produits de services, de largeurs, de profondeurs et de lignes de produits de services en utilisant de simples catégories basées sur le client pour un centre de loisirs des autorités locales.

La base de la largeur de la gamme de produits dans le tableau aurait pu être différente. Dans ce cas, à des fins d'illustration, il est basé sur le client, mais il est possible de créer des bases de gamme de produits de services plus imaginatives pouvant être liées à des segments de marché.

Les perceptions des clients et des utilisateurs des lignes de produits peuvent souvent donner aux spécialistes du marketing de services des informations utiles sur les moyens d'étendre ou de réduire la gamme de produits de services, ou d'étendre ou de réduire les gammes de produits de services.

Lors de la conception d'une gamme de produits de service, une attention particulière doit être accordée à:

1. Ce que la gamme optimale de service devrait être. Il n'y a pas de moyen infaillible de le faire et la plupart des entreprises s'appuient sur des essais et des erreurs.

2. Le positionnement de la gamme de services fournis par rapport aux offres des concurrents.

3. la longueur et la largeur de la gamme et la complémentarité des différents produits de services qu'elle contient; et les effets synergiques des développements de gamme.

4. Dans les contextes de services commerciaux, la rentabilité de la gamme de services. Dans la plupart des organisations, le principe de Pareto - le principe 80/20 - s'applique. 80% des bénéfices proviennent de 20% des clients et ainsi de suite. Toutefois, les spécialistes du marketing de services devraient se rappeler que le principe n’a rien d’immuable. Ce n'est pas une loi naturelle mais une loi basée sur des preuves empiriques. Cela n'en fait pas nécessairement un principe directeur d'action.

Décision de prise ou d'achat:

Les organisations de marketing de services doivent prendre une décision connexe: investir en capital, en personnel et en formation afin de développer des produits de service supplémentaires grâce à leurs propres efforts et ressources, ou bien acheter les ressources de tiers.

Ainsi, un restaurant peut acheter des plats préparés ou préparer ses propres plats spéciaux. une société de conseil pourrait former ses propres gestionnaires ou recruter du personnel de l’extérieur; une agence de publicité pourrait engager du personnel pour fournir des services spécialisés supplémentaires, tels que la photographie spécialisée, ou continuer à sous-traiter du travail à des tiers. La décision d’achat ou de départ pour les produits de service, à son niveau le plus général, ressemble à la décision concernant le choix du canal qui tourne autour de la question du coût par rapport au contrôle.

À plus grande échelle, les décisions d’achat ou d’achat deviennent une forme de concurrence intra-services. Ainsi, les banques ont élargi leur gamme de services ces dernières années, ce qui les place désormais en concurrence directe avec d’autres organismes de services financiers.

Ils sont en concurrence avec les compagnies d’assurance pour certains de leurs arrangements personnels et de régime de retraite; ils sont en concurrence avec les sociétés de construction sur le marché des prêts au logement. Les compagnies aériennes possèdent et exploitent leurs propres hôtels et terminaux. Ces exemples illustrent une partie de la croissance de la diversification survenue dans le secteur des services.

Élimination du produit de service:

La pertinence des procédures systématiques pour le développement de nouveaux produits de service a été soulignée. Il existe également une justification similaire pour les procédures systématiques d’élimination des produits de service. Les preuves de l’existence de telles pratiques d’élimination dans le secteur des services sont rares.

Les raisons de ces approches non systématiques sont compréhensibles:

1. sentimentalité pure et intérêt acquis;

2. l'espoir que les choses vont s'améliorer;

3. Manque de données adéquates sur lesquelles fonder les décisions.

4. les conséquences perturbatrices pouvant découler de l'élimination;

5. Les relations qui existent entre les ventes de différents produits de service.

Mais ils sont largement compensés par les avantages:

1. amélioration de la rentabilité;

2. Le temps peut être consacré à des produits de service plus performants;

3. Les produits de services marginaux bloquent d'autres ressources telles que les budgets de personnel et de publicité;

4. Des produits de service faibles peuvent retarder la recherche de nouveaux produits.

Bien entendu, l’élimination des produits de service n’est pas facile et les entreprises peuvent au préalable adopter un certain nombre de stratégies, telles que la vente à l’étranger, l’optimisation de la rentabilité sur toute la durée de la vie ou la revitalisation de l’offre. Mais ces mesures ne suppriment pas en fin de compte la nécessité de procédures systématiques pour faciliter la prise de décision dans ce domaine.

Comme le dit Stanton:

«Savoir quand et comment abandonner des produits avec succès peut être aussi important que de savoir quand et comment en introduire de nouveaux. La direction devrait certainement mettre au point une procédure systématique pour éliminer progressivement ses produits les plus faibles. '