Objectifs de tarification: axée sur les revenus, les opérations et le patronage

Objectifs de tarification: orientés vers les revenus, les opérations et le patronage!

1. Objectifs axés sur les revenus:

Les entreprises du secteur privé sont des organisations à but lucratif. Dans certaines limites, ils tentent de maximiser le surplus de revenus par rapport aux dépenses. En revanche, les responsables d’organismes de services publics et à but non lucratif sont plus susceptibles de chercher à combler le déficit d’exploitation ou à le maintenir dans des limites acceptables. Mais bien que leur mission soit à but non lucratif (et que les prix élevés puissent même être en contradiction avec la mission de l'organisation), ils ne peuvent pas se permettre d'ignorer les implications en termes de revenus ou la stratégie de tarification.

Dans certains cas, un ou plusieurs éléments de la gamme de produits peuvent être de maximiser le clientélisme (lorsque la capacité n'est pas une contrainte), sous réserve de l'atteinte d'un certain niveau minimum de revenus chiffré de manière à générer un bénéfice qui permettra de subventionner d'autres produits. Ces subventions croisées devraient être un choix délibéré, et non un résultat imprévu d'une pratique négligée. Déterminer le côté coût de l'équation de tarification peut être difficile. Examinons trois types de coûts différents: fixe, semi-variable et variable.

Coûts fixes:

Les coûts fixes sont ceux qui continueraient (du moins à court terme) à être encourus même si aucun service n'était fourni. Ces «frais généraux institutionnels» incluront probablement des éléments tels que le loyer des bâtiments, l’amortissement, les services publics, les taxes, les assurances, les traitements administratifs et les salaires des employés contractuels qui ne peuvent pas être licenciés à court terme, le coût de la sécurité du capital et les réparations et l’entretien sont nécessaires par le passage du temps par opposition à l'usure de l'utilisation.

Semi-variable:

Les coûts semi-variables sont ceux liés au nombre de clients servis ou au volume de services produits par l'organisation. Sont inclus les coûts d’exploitation tels que les services supplémentaires, le nettoyage sur les sites de prestation de services et les salaires d’un produit à l’autre, en fonction du type de service fourni, du nombre de personnes impliquées et de l’ampleur des installations supplémentaires requises.

En règle générale, les coûts semi-variables augmentent progressivement. Par exemple, il n'est pas possible d'ajouter un seul siège supplémentaire sur un vol complet; accueillir un passager supplémentaire signifie embarquer dans un avion plus gros ou ajouter un avion de secours. L'ajout d'équipements plus grands ou plus volumineux impliquerait des coûts de main-d'œuvre supplémentaires, entraînant une consommation de carburant supplémentaire et probablement une augmentation des dépenses de maintenance.

Coûts variables:

Les coûts variables sont ceux associés à une vente supplémentaire, par exemple un nouveau prêt auprès d'une banque, une seule place dans un train ou un théâtre, une chambre dans un hôtel ou un autre travail de réparation. Dans de nombreux services, ces coûts ont tendance à être extrêmement bas, probablement proche de zéro dans un train ou un théâtre typique (sauf s'il existe une taxe sur chaque billet, si les clients reçoivent des souvenirs gratuits ou si les utilisateurs sont particulièrement exposés aux détritus ou au vandalisme).

En revanche, les coûts différentiels associés à la vente d'aliments et de boissons peuvent constituer un pourcentage important du prix de vente final. De même, la réparation d'un produit complexe tel qu'une voiture peut impliquer l'utilisation de pièces de rechange, d'huile et d'énergie électrique. Le fait qu'une organisation ait vendu un service à un prix supérieur à son coût variable, la marge de contribution ne représente donc qu'un pourcentage modeste du prix de vente final.

La détermination et la répartition des coûts est une tâche difficile qui relève de la comptabilité analytique (et peut nécessiter que le responsable marketing travaille en étroite collaboration avec le contrôleur de la société). Cela est particulièrement problématique dans les opérations de service en raison de la difficulté de décider comment attribuer les frais généraux.

Par exemple, un hôpital peut affecter des frais généraux à son service d'urgence en fonction du pourcentage de la surface de plancher totale qu'il occupe, du pourcentage d'heures de l'employé ou de la masse salariale qu'il représente ou du pourcentage du nombre total d'heures de contact du patient. Chacune de ces méthodes donnerait probablement une répartition totalement différente des coûts fixes; l'une d'elles peut donner l'impression que la salle d'urgence est un terrible gouffre financier, une autre le faire ressembler à une opération rentable et un troisième une apparence très rentable.

Analyse de rentabilité:

Comme les gestionnaires doivent savoir à quel volume de ventes un service sera autonome, les coûts fixes et semi-variables attribués à ce service doivent être liés à la contribution par unité de vente. En divisant les coûts fixes et semi-variables, par exemple, une représentation théâtrale par la contribution unitaire nous dira combien de billets nous devons vendre à ce prix pour atteindre le seuil de rentabilité, c'est-à-dire récupérer les coûts de la mise en scène du spectacle.

Le volume de vente requis peut alors être lié à la sensibilité au prix (les clients seront-ils disposés à payer autant?), À la taille du marché (le marché est-il assez grand pour supporter ce niveau de clientèle?) Et à l'ampleur de la concurrence (quelle force d'attraction nos concurrents offrent aux clients potentiels?).

L'analyse du seuil de rentabilité a pour valeur de lier les caractéristiques de la demande du marché aux caractéristiques de coût de l'organisation. C'est un outil particulièrement utile pour décider d'ajouter ou non un ajout à la ligne de produits de l'organisation et, le cas échéant, quel prix facturer.

Les faibles coûts par unité de service procurent un avantage marketing enviable à toute organisation, ce qui lui donne le choix de faire concurrence au niveau concurrentiel à des niveaux que les concurrents aux coûts plus élevés ne peuvent se permettre de payer, ou d'appliquer des tarifs comparables à ceux du marché points de rentabilité.

2. Objectifs orientés sur les opérations:

Certaines organisations cherchent à faire correspondre la demande et l'offre de manière à assurer une utilisation optimale de leur capacité de production à tout moment. Les hôtels, par exemple, cherchent à remplir leurs chambres, car une chambre vide est un atout non productif. De même, atout professionnel. De même, les ateliers de réparation essaient de garder leurs installations, leurs machines et leurs travailleurs occupés. Toutefois, lorsque la demande dépasse la capacité, ces organisations peuvent essayer d’accroître leurs bénéfices et de rationner la demande en augmentant leurs prix.

Pour que la demande des hôtels corresponde au nombre de chambres disponibles, vous pouvez obtenir des prix élevés en période de pointe et des prix bas pour augmenter la demande en dehors des périodes de pointe. Les ateliers de réparation peuvent proposer des offres spéciales à prix réduit lorsque les affaires se relâchent.

Le problème de l'appariement de la demande à l'offre par le prix est que les entreprises peuvent être accusées de prix exorbitants lorsque les conditions sont favorables. Certaines entreprises hésitent à se faire une réputation en matière de réduction de prix, de peur que cela ne soit assimilé à une baisse de qualité.

3. Objectifs axés sur le patronage:

Toutes les organisations de services ne souffrent pas d'une contrainte de capacité à court terme. Les nouveaux services, en particulier, ont souvent du mal à attirer des clients. Les remises de prix de lancement peuvent être utilisées pour stimuler les essais, parfois en conjonction avec des activités promotionnelles telles que des concours et des cadeaux.

Les entreprises qui souhaitent maximiser leur attrait auprès de types de clients spécifiques doivent adopter des stratégies de tarification reconnaissant une capacité de paiement différenciée selon les segments du marché (ainsi que les différences de préférences des clients pour des niveaux de service alternatifs).

En pratique, les stratégies de tarification ne peuvent être élaborées dans le seul objectif de satisfaire une seule classe d'objectifs. De manière réaliste, chacune des trois perspectives susmentionnées doit être incluse, bien que l’importance relative des bénéfices, des opérations et des préférences des clients puisse varier d’une situation à l’autre.