Approches situationnelles / contingentes du leadership

Approches situationnelles / contingentes du leadership!

Les théories du leadership en matière de personnalité et de comportement ne tiennent pas compte des facteurs situationnels pour déterminer le succès ou l'efficacité des dirigeants. Ils sont d'avis qu'un dirigeant peut avoir du succès ou de l'efficacité s'il possède certaines qualités acquises nées ou s'il se comporte d'une manière particulière, selon le cas. Ce point de vue est rejeté par les théoriciens ultérieurs qui affirment que l’émergence et le succès ou l’efficacité d’un leader sont déterminés par plusieurs facteurs situationnels, outre les qualités et le comportement du leader lui-même.

Une vue extrême de la situation est que les leaders sont le produit de certaines combinaisons de facteurs situationnels. Certaines personnes sont jetées dans des positions de leadership par l'interaction de la force situationnelle. Les exemples sont des types de dirigeants aussi divers que Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao et Gandhi.

Une vision plus modérée de la situation est que le leadership devrait être considéré comme une interaction dynamique entre le leader, le groupe de suiveurs / subordonnés, la situation de la tâche et l'environnement. Le leadership est donc multidimensionnel.

1. Facteurs de situation:

L’éventail des facteurs situationnels du leadership peut être défini en fonction de la classification suivante.

2. Forces dans le chef:

Ils incluent les caractéristiques de personnalité, les orientations, les qualités et les compétences spécifiques du dirigeant qui sont pertinentes pour la fonction de leadership. Des aspects tels que le système de valeurs du leader, ses compétences interpersonnelles et autres, sa confiance en soi, sa confiance en ses subordonnés, son sentiment de sécurité, son aptitude à faire preuve de souplesse, etc., sont importants à cet égard.

3. Forces dans le groupe:

Plusieurs forces agissent dans le groupe qui affectent le leadership: des forces telles que la perception et l’attitude des membres du groupe envers le leader, leurs tâches et les objectifs organisationnels, les besoins et attentes des membres du groupe, leurs compétences et leurs connaissances, l’étendue de la taille du groupe, la nature des activités. la structure du groupe et de l'unité et ainsi de suite. Les caractéristiques de la personnalité et les qualités des membres du groupe sont également importantes et influencent leurs orientations.

4. Autres forces de la situation:

Outre la mosaïque ci-dessus, plusieurs forces impersonnelles dans le cadre dans lequel le leader et son groupe évoluent exercent une influence importante sur le leadership. La nature de la tâche, sa complexité et sa technologie, son importance par rapport aux autres tâches forment un ensemble de forces situationnelles.

La structure de l'organisation, les relations de responsabilité entre autorités, les valeurs et objectifs de l'organisation, les politiques et les postures, les systèmes de récompense et de contrôle constituent un autre ensemble de forces situationnelles. La nature des problèmes auxquels sont confrontés le dirigeant et son groupe, ainsi que l’ampleur des pressions auxquelles ils sont soumis sont également des forces importantes.

La plupart d'entre elles sont des forces environnementales internes, internes à l'organisation, dans lesquelles les gestionnaires agissent en tant que leaders. Les forces extérieures de la société peuvent être identifiées comme étant le syndicalisme et son militantisme, ses conditions politiques, son état économique, culturel et éthique, etc.

Nous pouvons maintenant aborder certaines des théories situationnelles du leadership qui mettent l’accent non seulement sur les traits de personnalité du dirigeant, mais également sur ses aspects comportementaux et ses facteurs situationnels:

1. Continuum de leadership:

L'une des premières théories de la situation a été développée en 1958 par Robert Tannenbaum et Warren Schmidt. Cependant, ils ont modifié et affiné leur théorie en 1973. Ils ont placé le comportement de leadership dans un continuum constitué d'une gamme de styles ou de modèles. À une extrémité du continuum, le comportement de leadership se caractérise par l'exercice d'une haute autorité / d'un haut pouvoir et d'une influence sur les subordonnés. Cela peut être considéré comme un style centré sur le patron ou autoritaire.

À l’autre extrême, l’autorité, le pouvoir et la structure d’influence basculent vers les subordonnés ou les membres du groupe, et le dirigeant donne à ses subordonnés une plus grande liberté et participation. C'est un style de leadership fortement axé sur les subordonnés ou démocratique. Entre ces extrêmes se trouvent d'autres styles ou modèles de style de leadership.

2. Continuum de comportement de leadership:

Tannenbaum et Schmidt ont souligné que différents styles de leadership seraient d’une efficacité différente selon les situations. En fait, Tannenbaum et Schmidt ont explicitement incorporé certains des facteurs de situation examinés ci-dessus afin de souligner le fait que les variables de situation sont très importantes pour déterminer le style de leadership approprié et efficace dans des situations données. Il n'y a pas de meilleur style de leadership pour toutes les situations.

Un style qui est efficace dans une situation peut être inefficace dans une situation différente. Un leader efficace est celui qui est assez sensible pour choisir et ajuster son style ou sa démarche après une évaluation claire de ses propres forces et faiblesses, des individus et des groupes avec lesquels il interagit, de la situation organisationnelle et des tâches dans lesquelles il opère et du vaste environnement extérieur. Cela nécessite des capacités de la part d'un dirigeant (a) pour évaluer correctement toutes les variables de la situation et (b) pour choisir le style ou l'approche approprié pour correspondre à la situation.

Tannenbaum et Schmidt ont fait quelques propositions supplémentaires dans leur théorie, à savoir:

a) Il existe un degré élevé d’interdépendance entre les forces de la situation,

(b) à long terme, le dirigeant peut être en mesure d'influencer certaines variables de la situation afin de mieux les contrôler,

(d) Il peut exister des groupes sans leader, en ce sens que les membres du groupe exercent une autorité et assument la responsabilité de l'accomplissement de la tâche sur une base collective.

3. Théorie de la contingence:

Fred Fiedler a développé un modèle de leadership situationnel, appelé théorie de contingence du leadership. Après de nombreuses et laborieuses recherches, Fiedler a émis l'hypothèse que l'efficacité du leadership est une question de correspondance entre la personnalité d'un dirigeant et la situation ou l'environnement dans lequel il évolue.

Il a distingué deux personnalités du leadership qui sont aux antipodes: les leaders orientés vers les tâches et les leaders orientés vers les relations humaines. L'orientation d'un leader est une mesure de ses caractéristiques, de sa motivation, de ses compétences, de ses valeurs et de ses objectifs, comme indiqué précédemment.

En ce qui concerne la situation, Fiedler énumère trois variables ou facteurs qui régissent la situation dans laquelle le leader exerce ses fonctions:

Ceux-ci sont:

a) relations entre le dirigeant et les membres (degré d'acceptation, de respect et de confiance du dirigeant envers les membres de son groupe de travail);

(b) la structure des tâches (la mesure dans laquelle les tâches des membres du groupe de travail sont définies, habituelles et connues); et

(c) pouvoir de position (étendue de l'autorité formelle commandée par le dirigeant ainsi que des récompenses et des pénalités qu'il peut imposer aux membres).

Les relations entre le leader et les membres peuvent être bonnes ou mauvaises, la structure des tâches du groupe de travail peut être élevée ou faible et le pouvoir du leader peut être fort ou faible. Ces caractéristiques des variables situationnelles peuvent exister selon différentes combinaisons.

Sur la base des conclusions ci-dessus, Fiedler a généralisé l'efficacité des leaders orientés sur les tâches, c'est-à-dire capables de garantir de bonnes performances de groupe lorsque la situation est très favorable ou très défavorable (extrêmes). Les dirigeants axés sur les relations humaines peuvent faire en sorte que leurs groupes fonctionnent bien lorsque la situation est modérément favorable. Sa raison est simple.

Lorsque la situation est très favorable, le chef de file peut se permettre d’accorder une attention particulière à la réalisation de sa tâche. Il n'a pas à s'inquiéter des relations interpersonnelles, de la structure des tâches et du pouvoir de position. Un leader orienté sur les tâches est également censé être un leader fort. Par conséquent, il est également capable de faire avancer les choses dans une situation très défavorable. D'autre part, le leader doux et prévenant trouve une équation avec des situations modérément favorables et rend le groupe performant.

Fiedler envisage deux possibilités pour améliorer les performances du groupe. L'une est la formation au leadership pour modifier la personnalité et les valeurs du leader, de sorte qu'un leader orienté sur une tâche puisse également s'imprégner de certaines des qualités d'un leader axé sur les relations humaines. Fiedler n'accorde pas beaucoup d'importance à cette possibilité et la considère comme un processus difficile et incertain, car elle implique l'ego des dirigeants.

La seconde possibilité est de modifier ou d’améliorer la situation afin de la rendre plus propice à l’activité du dirigeant et à l’obtention de résultats effectifs par le groupe. Fiedler considère qu'il s'agit d'une possibilité prometteuse.

Les facteurs situationnels ne doivent pas nécessairement être considérés comme «donnés» ou inflexibles. Ils peuvent être modifiés par des moyens appropriés. Une situation très défavorable peut être rendue plus favorable en restructurant et en redéfinissant les tâches, en renforçant le pouvoir du leader et en influençant les perceptions des membres du groupe envers le leader.

Le modèle de Fiedler est considéré comme une contribution importante à la recherche et aux connaissances sur le leadership. Il souligne que l'efficacité d'un chef ne dépend ni de ses qualités ni de son statut. C'est le résultat d'une interaction entre les deux. Cela ne donne pas beaucoup de poids à l’argument selon lequel les dirigeants peuvent passer d’un style à l’autre en fonction de la nature de la situation.

4. Théorie de la trajectoire:

La théorie du leadership en matière de trajectoire a été élaborée à l'origine par Martin Evans, puis précisée par Robert House. La théorie est liée aux théories situationnelles / d’espérance de la motivation. Selon cette théorie, il existe un lien clair entre le comportement du dirigeant et la motivation - performance - satisfaction du groupe qu'il dirige. Les membres du groupe ont certaines attentes quant au comportement de leurs dirigeants. Bien sûr, différents groupes ont des attentes différentes.