Types de grille de gestion: grille de gestion de Blake et Mouton et systèmes de gestion de Likert

Voici quelques exemples de types de grille de gestion importants: 1. La grille de gestion de Blake et Mouton. 2. Les systèmes de gestion de Likert!

1. La grille managériale de Blake et Mouton:

La «grille de gestion», développée par Robert Blake et Jane Mouton, est un modèle graphique de combinaisons alternatives de styles de gestion, d'orientations ou de comportements, dans un espace à deux dimensions. Les deux styles ou orientations sont: le souci de la production et le souci des personnes.

Celles-ci sont indiquées sur les dimensions horizontales et verticales de la grille sur une échelle de 1 à 9 ou un degré. Blake et Mouton ont fait valoir que le style de gestion d'un chef est un point sur la grille. ils ont identifié cinq combinaisons de styles, à des fins d'illustration sur 81 combinaisons possibles.

Ces cinq combinaisons sont décrites comme suit:

(i) Leadership appauvri:

Peu d'intérêt pour la production et pour les gens. Dans cette combinaison, les dirigeants (gestionnaires) sont apathiques et irresponsables. Leur attitude envers l’obtention de résultats concrets et le maintien de relations avec les gens est décontractée et confuse. Ils considèrent les gens comme des paresseux et sous-développés et pensent donc qu’aucun leadership ne changera les attitudes figées des gens.

ii) Direction des clubs de pays:

Peu d'intérêt pour la production et un grand souci pour les gens. Dans cette combinaison, le leader a tout intérêt à garder son peuple dans la bonne humeur et à satisfaire ses caprices et ses besoins. Il essaie de maintenir des relations amicales avec les gens afin qu’un climat agréable les incite à travailler avec enthousiasme. Un tel dirigeant accorde peu d’importance aux questions de production et aux exigences professionnelles des personnes. Il est trop axé sur les relations humaines.

(iii) Animation de tâches:

Préoccupation élevée pour la production et préoccupation faible pour les personnes. C'est une antithèse de la direction des clubs de pays. Dans cette combinaison, le dirigeant passe à l'extrême extrême et adopte un style directif pour que son personnel travaille pour l'organisation. Il se concentre sur l'exécution des tâches en planifiant et en contrôlant l'environnement de production. D'autres considérations telles que les besoins et la satisfaction des personnes sont des questions secondaires.

iv) Direction au milieu de la route:

Préoccupation modérée pour la production et les personnes. C’est un style sûr, qui consiste à ne pas trop pousser dans les deux sens, mais à atteindre un équilibre satisfaisant entre les exigences de la production et celles des hommes.

(v) Direction d'équipe:

Grand souci de la production et des personnes. Ceci est considéré comme le leadership le plus efficace. On tente de parvenir à une intégration et à une harmonie entre les besoins des hommes et ceux de la production. Le dirigeant crée un climat d’engagement, de coopération, de confiance et d’espoir très encourageant.

Blake et Mouton ont fait valoir que les deux préoccupations sont indépendantes et peuvent être présentes ensemble. Selon eux, le leadership d'équipe est l'approche la plus souhaitable à long terme par rapport aux autres. Ils affirment que le concept de grille peut être utilisé pour permettre aux gestionnaires d'identifier leur position comportementale actuelle en matière de leadership.

Les gestionnaires qui occupent des postes inférieurs dans leurs préoccupations pour les personnes et la production peuvent être exposés à un programme de formation leur permettant de passer à un poste d'équipe. Blake et Mouton mettent l'accent non seulement sur la formation au leadership, mais également sur le développement organisationnel. Ce dernier est nécessaire pour servir de cadre dans lequel les gestionnaires peuvent faire preuve d’une grande préoccupation pour les personnes et la production.

2. Les systèmes de gestion de Likert:

Rensis Likert de l’Université du Michigan, États-Unis, et ses collaborateurs ont réalisé une vaste enquête sur les modèles de gestion et de direction dans un grand nombre d’organisations. Pour faciliter ses recherches, Likert a élaboré quatre modèles de gestion qu’il a baptisés Systèmes de gestion. Il attribue les numéros 1 à 4 à ses modèles conceptuels afin d'indiquer les étapes de l'évolution des modèles et des styles de gestion dans les organisations.

Ses systèmes sont:

Système 1: Exploitative-authoritative

Système 2: Bienveillant-faisant autorité

Système 3: Consultatif

Système 4: Démocratique participative

Dans le cadre des modèles ci-dessus, Likert a cherché à mesurer et à évaluer les tendances actuelles en matière de gestion / leadership dans un large éventail d'organisations. Il a constaté que la plupart des individus et des organisations s’intégraient dans l’un ou l’autre de ses systèmes en fonction de certaines caractéristiques et variables de fonctionnement, telles que la fixation d’objectifs, la prise de décision, la motivation, le leadership, la communication et le contrôle.

Nous pouvons décrire brièvement les systèmes de gestion de Likert comme suit:

Système 1: gestion:

Les gestionnaires / superviseurs et les organisations du système sont très autocratiques. Ils croient en la détermination d'objectifs de performance et des moyens de les atteindre unilatéralement. Ils obtiennent des résultats en donnant des ordres et des instructions à leurs subordonnés.

Les employés participent peu à la prise de décision. Les relations entre gestionnaires et subordonnés sont caractérisées par la méfiance et la mauvaise volonté. La communication est de nature très formelle et orientée vers le bas. Les principaux mécanismes de motivation sont les menaces et les punitions. Les subordonnés sont soumis à un contrôle strict.

Système 2: gestion:

C'est légèrement moins primitif que le premier. Une sorte de relation maître-serviteur existe entre le responsable et les employés de ce système. Les gestionnaires / superviseurs adoptent parfois des attitudes condescendantes ou paternalistes et des attitudes sévères à l’égard des subalternes.

La plupart des décisions et des objectifs sont centralisés au sommet. Les subordonnés sont censés les appliquer fidèlement. La motivation est régie par une approche «carottes et bâtons». La communication est principalement à sens unique. Le climat organisationnel est généralement caractérisé par la suspicion et la peur.

Système 3: gestion:

Dans ce contexte, la direction manifeste un certain intérêt pour les employés et leurs contributions. Ils sont souvent consultés et leurs points de vue sont pris en compte par les responsables. Quelques décisions opérationnelles peuvent être prises aux niveaux inférieurs de la direction.

Les lignes de communication entre supérieurs et subordonnés sont ouvertes. Le système de contrôle a tendance à être flexible et axé sur les objectifs. Les supérieurs et les subordonnés reposent la confiance et la confiance entre eux. L'accent est mis davantage sur les récompenses que sur la punition dans les approches de motivation.

Système 4: gestion:

C'est un type de système de gestion idéal. Les relations entre gestionnaires et subordonnés sont cordiales et amicales. Ces derniers sont étroitement associés aux processus de prise de décision et d’établissement des objectifs. Le système de communication est ouvert et très efficace.

Les supérieurs adoptent des processus de direction libéraux et humanistes et soutiennent beaucoup leurs subordonnés, qui se sentent très motivés pour assumer la responsabilité d'atteindre les objectifs organisationnels de haute performance. Les approches de groupe sont adoptées en supervision et en contrôle.

Likert a cherché à établir un lien entre les systèmes de gestion ci-dessus et certaines caractéristiques de performance telles que la productivité, le taux de rotation du personnel et l'absentéisme, le contrôle de la qualité, ainsi que le gaspillage et le gaspillage de ressources. Il a constaté que les organisations orientées système 1 obtenaient de très mauvais résultats, tandis que les organisations orientées système 4 obtenaient des résultats très crédibles pour les caractéristiques de performance susmentionnées.

Sur la base de cette constatation, Likert a fortement préconisé l’approche System 4 et l’a considérée comme le meilleur moyen de développer et d’utiliser les ressources humaines de l’organisation. Sa thèse est que le leadership participatif est la seule approche valable et viable pour optimiser les organisations opérant dans les systèmes 2 et 3. Pour ces organisations, il a suggéré une formation approfondie et intensive en leadership à tous les niveaux de la direction afin de les déplacer dans la zone de gestion du système 4.

Likert était fermement convaincue que le leadership participatif démocratique était la seule approche positive et progressive de la gestion des personnes au travail. C'est totalement compatible avec la dignité humaine et le développement. Il en résulte une redistribution souhaitable du pouvoir et de l'influence entre le chef et les membres de son groupe.

Il favorise l'harmonie organisationnelle et la santé en aidant au processus d'élimination des murs artificiels entre les dirigeants et les membres de leur groupe. Le leadership participatif répond à un éventail de besoins des membres du groupe: besoins en information, implication, interaction, influence, responsabilité et réalisation. Cela facilite également une meilleure compréhension et un meilleur contrôle de l'environnement de travail pour les membres du groupe.

Le plaidoyer de Likert en faveur d'un leadership démocratique participatif selon le Système 4 est ouvert à la critique. Il ignore les facteurs situationnels et leur influence sur l'efficacité du leadership. Le leadership participatif peut réussir dans certaines situations et échouer dans d'autres. Son succès dépend des compétences du dirigeant lui-même, de la nature de ses subordonnés, de la situation des tâches et du climat de l'organisation.