4 grandes dimensions impliquées dans les pratiques de ressources humaines dans un contexte international

Certaines des principales dimensions impliquées dans les pratiques de GRH internationales sont les suivantes: 1. Planification 2. Recrutement et sélection 3. Formation 4. Rémunération.

Le chercheur Dowling, après avoir examiné la littérature disponible sur la GRH internationale, a conclu que celle-ci comprenait plus de «fonctions et activités, des perspectives plus larges, une plus grande implication dans la vie personnelle des employés, des changements d’importance en raison de la variation de la composition de la main-d’œuvre des sociétés mères (PCN).

Le pays d'accueil national (HCN) varie, l'exposition au risque, plus d'influences externes. Selon le contexte international, il ne peut y avoir une approche unique aussi parfaite et infaillible pour la gestion des ressources humaines au niveau international.

Cependant, les différentes dimensions impliquées dans le contexte doivent être considérées avant de mettre en œuvre une approche particulière ou une combinaison d'approches de gestion des ressources humaines au niveau local ou au siège de l'entreprise. Dans cette perspective, nous discutons maintenant des considérations ou dimensions majeures impliquées dans la formulation de pratiques de ressources humaines dans un contexte international.

1. Planification:

Il existe généralement trois approches de la planification des ressources humaines en multinationale. Ce sont: ethnocentrique, polycentrique et géocentrique. Dans la politique ethnocentrique, tous les postes clés de direction sont occupés par des ressortissants de la société mère et les filiales étrangères sont dotées d’un personnel local ou de ce que l’on appelle les HCN (ressortissants des pays d’origine).

Les raisons invoquées pour suivre la politique de planification ethnocentrique sont notamment le manque de talent en gestion dans le pays d'accueil, le désir de maintenir une culture d'entreprise unifiée, un contrôle plus strict et le désir de diffuser les compétences essentielles de la société mère dans ses filiales étrangères. Cette politique est généralement suivie à un stade précoce d’internationalisation.

Les chercheurs ”ont toutefois identifié quelques problèmes majeurs avec cette approche. Ils estiment que cela limite les opportunités de promotion des HCN, ce qui pourrait entraîner une baisse de productivité. Le fait que les PCN ne soient pas familiarisés avec les conditions locales pourrait en revanche constituer un facteur négatif.

Dans une approche polycentrique, les filiales étrangères sont gérées par des ressortissants du pays hôte et les sièges sociaux par des ressortissants du pays d'origine. Cette approche peut réduire les malentendus culturels locaux que peuvent présenter les gestionnaires expatriés. L'avantage de cette approche est que les problèmes d'adaptation et d'apprentissage des langues sont éliminés. American Express et Nestlé suivent cette approche pour le recrutement de leurs filiales étrangères.

Contrairement aux approches précédentes, l'approche géocentrique met l'accent sur la capacité plutôt que sur la nationalité. Cette approche recherche les meilleures personnes pour les postes clés dans l’ensemble de l’organisation, quelle que soit sa nationalité. Cette approche semble s'identifier à l'esprit du temps et permettre à une entreprise de développer un cadre de direction international et de réduire la tendance de l'identification nationale des gestionnaires avec des unités.

Les inconvénients de cette approche, le cas échéant, sont sa contradiction avec les politiques des gouvernements locaux qui souhaitent que les filiales étrangères emploient leurs citoyens, une paperasserie lourde et des coûts de relocalisation et de formation plus élevés.

Morgan ”a présenté ces trois politiques de planification, comme indiqué à la figure 33.1.

2. Recrutement et sélection:

Les fonctions de recrutement et de sélection de la gestion des ressources humaines sont exécutées de manière à garantir que l’agent approprié occupe le bon emploi au bon moment et au bon endroit. Cependant, ce n’est pas si facile, surtout dans le cas des multinationales. Selon Solomon, 20% à 25% de toutes les missions à l’étranger échouent pour des raisons de recrutement. Par conséquent, le recrutement et la sélection sont importants pour la gestion des ressources humaines.

Les sélecteurs jouent généralement en sécurité en mettant fortement l'accent sur les qualifications techniques et peu sur la capacité individuelle à s'adapter à un environnement étranger radicalement et culturellement différent. Les placements à l'étranger imposent à un employé expatrié une demande différente de celle à laquelle il serait confronté dans son pays d'origine. Par exemple, l’employé expatrié devra faire face à une nouvelle main-d’œuvre, avec des collègues aux inclinaisons culturelles radicalement différentes, couplé, si le conjoint et les enfants l’accompagnent, aux problèmes d’ajustement avec le nouvel endroit et les nouvelles personnes, en se faisant de nouveaux amis, en faisant des emplettes dans environnement étrange, apprendre une langue et fréquenter de nouvelles écoles.

La recherche a démontré sans aucun doute que si la compétence technique est essentielle au succès, les capacités relationnelles augmentent la probabilité de réussite. Dans son étude, Tung ”a constaté que le manque de compétences relationnelles était la principale cause d'incapacité des individus à faire face à la situation dans un environnement multinational. Il a rapporté que lorsqu'un fabricant américain de produits alimentaires avait envoyé son directeur marketing au Japon pendant 18 mois, le processus de son ajustement perdait 98% de sa part de marché de la société au profit d'un concurrent européen majeur.

Ainsi, la sélection des employés pour des missions à l'étranger implique de les sélectionner en fonction des caractéristiques qui prédisent le succès de l'adaptation à des environnements pouvant être radicalement nouveaux. Une étude récente a identifié cinq facteurs qui, selon les employés internationaux, contribuent au succès d’une mission à l’étranger.

Il s’agissait des connaissances et de la motivation professionnelles, des aptitudes relationnelles, de la flexibilité / adaptabilité, de l’ouverture culturelle et de la situation familiale. Monappa estime que dans un effectif multiculturel, les pratiques en matière de ressources humaines doivent être réactives plutôt que proactives.

3. formation:

La formation est essentiellement destinée à améliorer les compétences professionnelles des employés. Cela devrait également coïncider avec les besoins en personnel. En conséquence, les employés des entreprises multinationales ont besoin d’être initiés, orientés et formés pour se familiariser avec les aspects sociaux, culturels, commerciaux et techniques, afin de les adapter aux besoins commerciaux d’aujourd’hui et de demain. Un expert suggère que les employés à l'étranger ont besoin d'une formation à quatre niveaux.

Ceux-ci sont:

La formation de niveau I. porte sur l'impact des différences culturelles et sur la sensibilisation des stagiaires à ces différences et leur impact sur les résultats commerciaux.

Niveau II. Se concentre sur les attitudes et vise à amener les participants à comprendre comment se forment les attitudes (positives et négatives) et comment elles influencent le comportement.

Niveau III. La formation fournit des connaissances factuelles sur le pays cible.

Enfin, le niveau IV permet d’acquérir des compétences dans des domaines comme la langue, l’adaptation et l’adaptation.

Au-delà de ces pratiques de formation spéciales, le besoin de formation traditionnelle se fait également sentir pour le développement des employés à l’étranger. Comme chez IBM, une telle formation est dispensée par rotation des tâches des employés. Cela aide les employés à se développer professionnellement. En outre, IBM et d’autres grandes entreprises de multinationales ont établi leurs centres de développement de la gestion (MDC) dans le monde entier, où les cadres peuvent venir perfectionner leurs compétences.

Le succès des multinationales japonaises est attribué dans une large mesure à leurs pratiques de formation solides. Les entreprises japonaises offrent différents types de formation à leurs employés. Certains les envoient suivre des programmes d'études supérieures, d'autres à l'étranger pour suivre une formation en droit des affaires et en ingénierie et se familiariser avec les principes de gestion étrangers. Il existe également l’Institut d’études internationales et de formation au Japon, créé conjointement par les milieux des affaires, le gouvernement et les universités pour promouvoir les activités de formation dans le pays.

4. Compensation:

La question de la rémunération / rémunération dans le cas des employés internationaux est délicate pour deux raisons. Premièrement, le fait de verser la même rémunération à tous les employés d’un même rang satisfait à la norme de la rémunération équitable. Cependant, cela pose plus de problèmes qu'il n'en résout. Il n’en reste pas moins que le coût de la vie peut varier considérablement d’un pays à l’autre.

Par exemple, vivre en Amérique peut coûter énormément plus cher qu'en Inde. Si ces différences de coût de la vie ne sont pas dûment prises en compte lors de la détermination de la rémunération des employés à l’étranger, il peut être presque impossible d’obliger les employés à accepter ces affectations coûteuses. Par conséquent, verser une indemnisation qui non seulement satisfasse les employés, mais semble également juste et équitable n’est pas une mince affaire.

L'approche la plus courante pour formuler la rémunération des employés multinationaux consiste à égaliser le pouvoir d'achat entre les pays, une technique connue sous le nom d'Approche Bilan ». L'idée de base de cette approche est que chaque employé étranger devrait jouir du même niveau de vie qu'il aurait eu chez lui. Pour ce faire, les multinationales versent un salaire de base égal aux employés, assorti d'allocations sous forme d'allocation de mobilité, d'allocation de logement, d'allocation d'éducation, etc. afin de reconquérir le pouvoir d'achat perdu en raison de la délocalisation.

En Inde, avec le processus de libéralisation et de mondialisation, le gouvernement a permis aux entreprises de payer à leurs dirigeants des salaires qui correspondent davantage à ceux de leurs homologues à l'étranger. À moins que le salaire et les avantages ne soient répartis plus ou moins équitablement entre les différentes unités d’une multinationale, des problèmes de démotivation et des résultats médiocres peuvent en résulter. Cela causerait plus de dommages à la ligne de fond que l'augmentation des avantages versés aux employés individuels.

Évaluation du rendement:

À l'instar de la rémunération, plusieurs éléments compliquent l'évaluation du rendement d'un employé étranger. Deux sont les plus cruciales. Un, qui va évaluer? Deuxièmement, quel sera le critère d'évaluation? Les responsables locaux disposant d’entrées peuvent évaluer l’employé expatrié. Mais cette évaluation risque d'être faussée par les différences culturelles.

Par exemple, un employé américain expatrié en Inde peut être évalué de manière quelque peu négative par les dirigeants de son pays d’accueil qui trouvent son utilisation de la prise de décision participative inappropriée dans sa culture. Si l’expatrié est évalué en fonction de critères objectifs tels que les bénéfices et la part de marché, il se peut également être tout à fait approprié car des événements locaux tels que l’instabilité politique, par exemple, influeront sur la performance des expatriés.

Afin de résoudre les problèmes d'évaluation ci-dessus, les experts ont suggéré une procédure en cinq points pour améliorer l'évaluation de l'employé expatrié.

Elles sont:

1. Stupulez la difficulté des missions sur le lieu de travail de l'expatrié. Par exemple, travailler comme expatrié en Chine est généralement considéré comme plus difficile que de travailler en Inde.

2. Accordez plus d'importance à l'évaluation vers l'appréciation du responsable sur site que vers celle du responsable du site d'origine, qui sera principalement basée sur des perceptions lointaines du rendement des employés.

3. Si le responsable du site d'origine évalue l'employé expatrié, il doit au moins prendre conseil auprès d'un ancien expatrié du même lieu d'outre-mer.

4. Modifiez, si nécessaire, les critères de performance utilisés pour un travail particulier afin de correspondre à la position à l'étranger et aux caractéristiques de cette région. Par exemple, maintenir et améliorer les relations de travail pourrait être plus important en Inde, qui se caractérise par une instabilité de la main-d'œuvre, que dans un autre pays comme les États-Unis.

5. Utilisez à la fois des critères quantitatifs et qualitatifs pour évaluer les performances des employés à l’étranger. En d'autres termes, n'évaluez pas l'expatrié en termes de critères quantifiables, tels que les bénéfices ou la part de marché uniquement, mais créditez également ses idées très pertinentes sur le fonctionnement des opérations à l'étranger.