9 méthodes pour obtenir des données pour une analyse de travail

Il existe de nombreuses méthodes différentes qui peuvent être utilisées pour obtenir des données pour une analyse de poste. Morsh (1964), par exemple, a répertorié neuf techniques, chacune avec ses propres avantages.

1. Méthode du questionnaire:

Cette méthode est généralement utilisée pour obtenir des informations sur les professions via une enquête par courrier. Il est demandé au titulaire du poste de fournir des données sur lui-même et sur son travail dans ses propres mots. Cette méthode convient aux personnes qui écrivent facilement, mais ne convient pas à la collecte de données auprès de travailleurs de niveau inférieur disposant de peu de facilité d'expression. En outre, analyser les données obtenues de cette manière est souvent un processus très fastidieux et laborieux.

2. Méthode de la liste de contrôle:

Cette technique nécessite que le travailleur vérifie les tâches qu'il effectue parmi une longue liste d'instructions de tâches possibles. Cependant, afin de préparer la liste de contrôle, un travail préliminaire important est nécessaire pour la collecte des déclarations de tâches appropriées. Bien que les listes de contrôle soient faciles à répondre pour le titulaire, elles ne fournissent pas une image intégrée du travail en question. Ils sont faciles à administrer à de grands groupes et faciles à compiler.

3. Méthode d'entrevue individuelle:

Dans ce cas, les titulaires «représentatifs» sont sélectionnés pour des entretiens approfondis, généralement en dehors de la situation réelle. L'entretien est généralement structuré et les résultats de plusieurs entretiens sont combinés en une seule analyse de poste. La technique est évidemment fastidieuse, coûteuse et prend beaucoup de temps, mais une image très complète du travail peut être obtenue avec cette méthode.

4. Méthode d'entretien d'observation:

L'entretien d'observation a lieu en plein milieu du travail. L'intervieweur recueille des données auprès du titulaire, en utilisant les méthodes d'entretien habituelles, au fur et à mesure que le titulaire effectue son travail. L'intervieweur observe et interroge le travailleur dans le but d'obtenir des données de description de travail complètes. A l'instar de l'entretien individuel, il s'agit d'une méthode lente et coûteuse qui peut également interférer avec les opérations de travail normales. Cependant, il donne généralement une description de travail complète et satisfaisante.

5. Méthode d’interview de groupe:

L'entretien de groupe est similaire à l'entretien individuel sauf qu'un certain nombre de titulaires de poste sont interviewés simultanément. Sous la conduite de l'intervieweur, les interviewés se souviennent et discutent de leurs activités professionnelles. L'intervieweur combine ensuite leurs commentaires dans une seule description de travail. L'avantage par rapport à la méthode individuelle réside dans les gains de temps obtenus par la méthode du groupe.

6. Méthode de la conférence technique:

Cette méthode utilise des «experts» plutôt que de véritables titulaires du poste en tant que source d'informations. Ces experts sont généralement des superviseurs ayant une connaissance approfondie du travail en question. Ils rencontrent l'analyste du travail et tentent de spécifier toutes les caractéristiques du travail. Le problème avec cette méthode est que les experts ne sont peut-être pas aussi renseignés sur le travail que l’analyste l’espérait, car ils n’effectuent pas la tâche eux-mêmes. Ainsi, leurs jugements ne sont que des estimations basées sur leur expérience de base.

7. Méthode du journal:

Dans ce cas, les titulaires de poste sont tenus d’enregistrer chaque jour leurs activités quotidiennes à l’aide d’un certain type de journal de bord ou de journal. La méthode est bonne en ce sens qu'elle collecte systématiquement une grande quantité d'informations, mais le travailleur peut également prendre beaucoup de temps si les formulaires d'enregistrement ne sont pas simples.

8. Méthode de participation au travail:

Avec cette procédure, l’analyste du travail effectue lui-même le travail. En effectuant le travail lui-même, il est ainsi en mesure d'obtenir des informations de première main sur les caractéristiques du travail sous enquête. La technique est assez efficace pour des tâches simples, mais les tâches complexes nécessitent généralement une formation approfondie de l’analyste avant sa session d’activité. La méthode prend clairement beaucoup de temps et coûte cher.

9. Méthode de l'incident critique:

Cela implique la collecte d'une série d'énoncés de comportement au travail, basés sur l'observation directe ou la mémoire, sur les bonnes et les mauvaises performances au travail. Dans l'analyse des tâches, de tels incidents peuvent fournir des informations sur des aspects critiques de la tâche, mais la méthode ne fournit pas une image intégrée de la tâche dans son ensemble.

Quelques exemples:

Les meilleurs résultats en analysant un travail sont généralement obtenus avec une combinaison de diverses parties de toutes les méthodes susmentionnées. Le formulaire utilisé par le Service de l'emploi des États-Unis, qui a d'ailleurs énormément effectué un travail précieux dans ce domaine, est présenté à la figure 17.3.

Le Guide d'analyse de l'emploi de Viteles (1932) suggère une forme quelque peu différente, qui énumère les onze éléments suivants:

1. Identification du travail

2. Nombre d'employés

3. Etat des fonctions

4. Machines utilisées

5. Analyse des opérations

6. Conditions de travail

7. Incitations salariales et non financières

8. Relation avec d'autres emplois connexes (place dans l'organisation)

9. Possibilités de transfert et de promotion

10. Durée et nature de la formation

11. Besoins personnels:

une. Général (p. Ex. Âge, état matrimonial)

b. Physique

c. Éducatif

ré. Experience precedente

e. Capacités générales et spéciales

F. Exigences tempéramentales et de caractère

Une autre forme (Shartle, 1952) comprend les divisions principales suivantes:

1. Nom ou titre du travail

2. Titre de la classification

3. Industrie, usine, département, division, section

4. Nombre d'employés

5. Embauches, démissions, absences du travail

6. Travail effectué

7. Supervision donnée et reçue

8. Niveau de difficulté

une. Responsabilité

b. Connaissance

c. Initiative

ré. Vigilance mentale

e. Jugement

F. Dextérité

g. Précision

h. Expérience et éducation requises

je. Autres facteurs

9. Taux de rémunération

10. Heures et quarts de travail

11. Normes de sortie

12. Combinaison ou rupture d'emploi

13. Relation d'emploi

14. Machines, outils, équipements, matériel utilisé

15. Conditions de travail

16. environnement social

17. exigences physiques

18. Caractéristiques du travailleur

19. Expérience préalable requise

20. Formation requise

une. Niveau général

b. Formation professionnelle

c. Entrainement technique

ré. Sur la formation professionnelle

21. Méthodes de sélection

L’armée de l’air américaine a été extrêmement active dans le domaine des analyses d’emploi au cours des dix dernières années. La méthode développée par l’armée de l’air combine les caractéristiques de la liste de contrôle avec celles du questionnaire et de l’entretien d’observation (Morsh, 1964).

Leur procédure pour développer un inventaire d’analyse des emplois comprend les étapes suivantes:

1. Élaboration d'un inventaire préliminaire des tâches de 200 à 300 déclarations utilisant des descriptions de poste, du matériel de formation, des experts et toutes les autres sources possibles.

2. Administration de l'inventaire préliminaire à des titulaires de poste expérimentés aux fins de révision et de modification des descriptifs de tâches.

3. Administration de l'inventaire révisé à de grands échantillons de titulaires de poste. Ces hommes sont invités à répondre à toutes les déclarations et à ajouter celles qui, à leur avis, ont été omises.

Les inventaires construits de cette manière se sont avérés posséder des fiabilités moyennes d’environ 0, 70.

Une comparaison de ces quatre schémas pour une analyse de poste montre des chevauchements considérables. Le point ici est que pour toute organisation, les éléments spécifiques à inclure dans l'étude peuvent varier. La décision quant au type à utiliser ou à la mise au point d'un nouveau formulaire plus facilement compatible avec les besoins d'une entreprise dépendra principalement de la plus importante des nombreuses utilisations potentielles d'une analyse de poste.