Gestion du changement: approche en 7 étapes de la gestion du changement dans la réingénierie des processus métier

Une organisation envisageant l'introduction de la technologie BPRE devrait suivre une approche en sept étapes pour gérer le changement. Ce sont: (i) Constituer une équipe de gestion du changement. (ii) Etablir une nouvelle direction pour l'organisation. (iii) Préparer l'organisation au changement. (iv) Mise en place d'équipes de changement pour mettre en œuvre le changement. (v) Aligner les structures, les systèmes et les ressources pour soutenir le changement. (vi) Identifier et supprimer les obstacles à changer. (vii) absorber les changements dans la culture de l'organisation.

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Ces étapes sont brièvement décrites dans la section suivante.

(i) Constituer une équipe de gestion du changement:

Le chef de l’exploitation (COO) ou le chef d’une unité stratégique (Business Unit - SBU) dirige l’équipe BPRE en tant que chef de file pour initier des changements majeurs dans les processus opérationnels de l’organisation. Puisque l'équipe BPRE a d'autres engagements, il est conseillé de former une petite équipe responsable de la gestion du changement et d'assister le chef d'équipe dans les efforts de réingénierie. Dans une organisation où les principales initiatives de changement proviennent de catalyseurs (ceux qui sont au niveau de la gestion intermédiaire ou subalterne) au lieu de la direction, l'équipe formée pour gérer le changement est appelée «équipe de gestion de la transition».

(ii) Etablissement d'une nouvelle direction pour l'organisation:

Dans les organisations où la réingénierie est introduite avec sérieux, l'énoncé de mission devrait refléter l'engagement de l'organisation en faveur de l'orientation processus et du travail en équipe. Cet énoncé de mission donne une nouvelle direction à l'organisation,

(iii) Préparer l'organisation au changement:

Le message de changement doit être communiqué aux employés à tous les niveaux de l'organisation. La communication devrait mettre l'accent sur l'inévitabilité et l'urgence du changement, ainsi que sur les avantages du changement et les conséquences néfastes si l'organisation n'intériorise pas le changement.

Les trois aspects d’une communication efficace lors d’une réingénierie sont les suivants:

(a) Ne communiquez que des faits et non des valeurs

(b) Communiquez directement (c.-à-d. face à face)

c) Les superviseurs de première ligne qui participent activement à l’introduction du changement.

La communication des faits concerne certains des processus métier critiques de l'organisation en termes de coûts, de rapidité, de qualité, de service client, etc., et la mesure dans laquelle ils sont en retard sur ceux de concurrents. L’équipe de gestion du changement devrait communiquer en face à face avec de petits groupes de superviseurs de première ligne sur l’urgence d’apporter des changements majeurs. De plus, les superviseurs tiennent les travailleurs informés des initiatives de changement prises par l'équipe de BPRE. Ils devraient encourager les employés à exprimer leurs préoccupations sans hésiter et à dissiper leurs doutes, le cas échéant, au sujet des changements.

(iv) Mise en place d'équipes pour mettre en œuvre le changement:

Les équipes de changement appelées équipes de réingénierie sont formées par le chef d'équipe BPRE. Chaque équipe est dirigée par un «propriétaire de processus» et est responsable de la mise en œuvre d'un processus métier repensé.

Les processus de réingénierie étant interfonctionnels, chaque équipe de réingénierie représente des personnes de différents départements. Les membres de l'équipe doivent être compétents, créatifs et enthousiastes. Ils doivent être prêts à affronter et à gérer la résistance des employés lors de la mise en œuvre de processus repensés. De plus, les membres de l'équipe doivent être disposés à travailler en tant que membres d'équipes. Ils doivent subordonner leurs intérêts individuels à ceux du groupe et de l’organisation.

(v) Aligner les structures, les systèmes et les ressources pour soutenir le changement:

L'équipe de gestion du changement doit examiner la structure organisationnelle, les systèmes et les procédures existants pour s'assurer qu'ils sont correctement alignés avec le processus de changement. Les équipes de réingénierie assistent les équipes de gestion du changement dans ces tâches. Dans BPRE, l’accent est mis sur l’orientation des processus et le travail d’équipe, ce qui réduira les activités fonctionnelles insulaires.

En conséquence, la structure organisationnelle deviendra plus plate (c’est-à-dire qu’il y aura moins de niveaux hiérarchiques). Les équipes de BPRE doivent disposer des ressources et de l'autorité nécessaires pour mettre en œuvre les changements nécessaires à une amélioration radicale. Les membres de l'équipe doivent être habilités à prendre des décisions et doivent disposer de suffisamment d'autonomie pour pouvoir travailler seuls. L'équipe de gestion du changement doit aider les membres de l'équipe de réingénierie à mettre leurs idées en pratique.

(vi) Identifier et supprimer les obstacles à changer:

Étant donné que la réingénierie implique des charges importantes, la résistance à de tels changements est inévitable. De nombreuses modifications radicales de nombreux systèmes existants devront peut-être être intégrées conformément aux recommandations des équipes de réingénierie. Étant donné que la résistance au changement crée un obstacle à la mise en œuvre des recommandations de l’équipe de réingénierie, l’équipe de gestion du changement devrait aider à éliminer ces obstacles.

Il peut être nécessaire de conseiller et de former ceux qui résistent au changement pour les convaincre de la nécessité d'un changement et leur donner une image claire des choses qui vont changer. La résistance au changement et au BPRE peuvent être exprimés ouvertement ou secrètement par les dirigeants à tous les niveaux de la direction. Il est donc nécessaire que la direction agisse en tant que modèles pour mettre en œuvre le changement et motiver les autres à faire de même.

(vii) Absorption des changements dans la culture de l'organisation:

À l’issue du processus BPRE, le changement devrait être institutionnalisé et internalisé. Cela conduira de plus en plus d'employés à s'identifier avec un processus et non avec des fonctions ou des départements. Ils sont tenus responsables de l'ensemble du processus et non de fonctions ou de tâches spécifiques qu'ils effectuent dans le cadre du processus. Cela appelle des changements radicaux dans les systèmes d'évaluation de la performance et de récompense. En outre, l'organisation doit investir considérablement dans la formation afin de transmettre de nouvelles compétences, valeurs et attitudes aux employés. Le nouveau système doit être axé sur le travail d’équipe, l’orientation vers les processus et la satisfaction du client.

Outre les modifications ci-dessus, BPRE entraîne également des changements majeurs dans la communication organisationnelle. BPRE met l'accent sur une plus grande communication en face à face et les superviseurs de première ligne constituent un maillon important de la chaîne de communication.