Modèle 10-P de gestion stratégique globale pour un employé

Le cadre des 10 composantes de la mondialisation symbolise les aspirations et les besoins des employés et des organisations dans les nouveaux contextes concurrentiels. Cela va loin de l’impulsion initiale donnée au sujet par Michael Porter dans son livre Competitive Strategy (1980), et va au-delà de sa perspective d’organisation purement industrielle.

Le cadre met en œuvre le 4-diamants pour l’avantage concurrentiel de Porter par une nation. Le cadre 10-P intègre la théorie de la gestion stratégique et la pratique de la politique d'entreprise et fournit au gestionnaire en place une structure lui permettant d'évaluer la compétitivité à intervalles réguliers.

Le cadre 10-P explore un «bon ajustement» entre les choix stratégiques souples et difficiles. Il recherche un réseau de parties prenantes motivé par ses propres capacités et capable d’auto-réalisation d’un sens élevé de satisfaction, de confiance en soi, de liberté et de liberté dans les cadres organisationnels des entreprises.

Fidèle à la vision d'une organisation de classe mondiale, le point central du cadre est une orientation vers les personnes - à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Cette approche offre une perspective humaine aux problèmes actuels et fait la distinction entre une approche «satisfaisante» et une approche «excellente».

Il réalise et reflète que les économies et les entreprises modernes prospèrent principalement par l'innovation, à tous les égards, de la pensée créatrice d'augmentation de la valeur au stade de la conception, garantissant une production avec une efficacité maximale et des coûts minimaux, et satisfaisant le client de la manière la plus efficace.

Le reste des 9-P est exploité dans un mode hautement interactif avec les gens et entre eux. Un changement dans l'un des ps affecte la performance des autres leviers et donc le résultat final pour l'organisation. Les 9-P sont: objectif, perspective, positionnement, plans (et politiques), partenariats, produits, productivité, politique et performance (et profits).

On peut mentionner explicitement que la suggestion n’est pas de remplacer des cadres tels que le 7-S de McKinsey, les 4-P de marketing ou de passer outre l’importance du leadership dans la formulation et la mise en œuvre de stratégies - ces éléments sont importants à leurs niveaux d’analyse respectifs.

Au lieu de cela, le cadre 10-P est un cadre d'ordre supérieur approprié pour l'audit de la compétitivité stratégique, le suivi des opportunités et des menaces émergentes, la conception d'un plan d'action fondé sur les valeurs et son exécution dans le contexte d'organisations en voie de mondialisation.

1. Personnes:

L'organisation est un peuple: une organisation est créée par le peuple; il existe pour le peuple et tire continuellement sa sanction du peuple. Dans cette perspective humaine, l’objectif principal d’une organisation ne peut être que d’ajouter de la valeur à la société en la servant avec des produits à valeur ajoutée.

L’attention portée aux personnes implique que l’objectif principal d’une organisation ne peut jamais être de créer des emplois aux dépens de la clientèle ou de la société en général - un exercice régulièrement exercé dans les pays du tiers monde, et en particulier en Inde par de nombreuses organisations du secteur public et gouvernementales. hauteur de la réglementation économique réglementée. De même, le licenciement de personnes (embaucher et licencier) ne peut être accepté comme une pratique illimitée pour maximiser les profits de l'organisation! Le retranchement est une réponse myope et non créative au problème de la réduction des coûts et de l'amélioration de la productivité.

Dans ce nouveau paradigme, le chef d’entreprise a le rôle peu enviable de maximiser «l’orientation des personnes» ainsi que «l’orientation des tâches».

Dans ces valeurs de travail émergentes, chaque employé est habilité à prendre des décisions selon certaines normes. Par exemple, dans la culture Just-in-Time, un ouvrier ordinaire est autorisé à arrêter toute la chaîne de montage de la machine s'il constate que la qualité du produit est devenue incontrôlable.

2. But:

La finalité organisationnelle, telle qu’elle est utilisée dans le sens stratégique, est interchangeable avec la mission, la vision, les compétences clés, l’intention stratégique et les valeurs fondamentales. Il importe non seulement de produire et de vendre des produits, mais également de produire et de vendre des produits de qualité. Non seulement du côté de la production, mais aussi du côté de la distribution, nous devons constamment vérifier si nos clients sont satisfaits de nos produits et si les clients sont satisfaits de notre service. Nous devons être parfaits pour satisfaire. Le but de l'organisation doit être explicitement indiqué. Une organisation doit bénéficier d'une sanction sociale en servant un objectif socialement utile.

Les organisations sans but sont susceptibles de dériver et de devenir marginales au fil du temps. Un sens des objectifs est important pour d'autres raisons organisationnelles, notamment la facilitation des processus interpersonnels et la formalisation des relations (l'autre caractéristique d'une organisation). La mondialisation implique une volonté humaine dynamique pour atteindre des objectifs sociaux et humains plus vastes.

3. Perspective:

La gestion stratégique commence par une déclaration de perspective claire. La perspective de la haute direction n’est pas une affaire de pressentiments. La perspective organisationnelle doit être bien documentée. Face aux défis de la concurrence mondiale, il est important que l'entreprise ait une perspective mondiale, même si elle peut être en concurrence et gérer localement.

Ne pas développer une perspective en profondeur entraîne des occasions manquées. Les débats polémiques résultent d'un manque d'appréciation des perspectives multiples. Certaines des techniques permettant d'améliorer l'horizon de perspective et, partant, la qualité des décisions sont les suivantes: élaboration de scénarios, consultation de processus, programmes de formation internes, rotation de poste et équipes interfonctionnelles.

4. Positionnement:

Le positionnement de l'entreprise est une dimension importante de la compétitivité de classe mondiale. Cette dimension est étroitement liée aux objectifs, à la planification et à la perspective de l’organisation, ce qui entraîne une confusion des définitions. Le positionnement de l'entreprise est distinct du positionnement des produits dans le marketing. Le terme est resté essentiellement confiné à la littérature abstraite de gestion stratégique en dépit de sa criticité évidente pour la pratique.

Une dimension importante de la stratégie consiste à comprendre «où suis-je», «pourquoi suis-je ici», «où veux-je être» et «comment y arriver». En d'autres termes, le responsable stratégique doit déterminer la position existante et future de la société.

Le positionnement désigne la place dans le secteur que l’entreprise souhaite occuper par rapport à ses concurrents du point de vue des consommateurs. L'entreprise est-elle en concurrence sur la base de la production de masse et de la haute technologie au moindre coût? Se différencie-t-il des autres sur la base de produits de qualité supérieure et à valeur augmentée, ou sur des pratiques de haute éthique, des politiques d’employés, etc. qui sont uniques dans le secteur?

Une technique importante pour déterminer les choix de positionnement consiste à cartographier les groupes stratégiques du secteur. Dans cette technique, les groupes de concurrents sont identifiés en fonction de leurs principaux choix stratégiques en ce qui concerne les dimensions larges mais critiques de la structure du secteur.

Le positionnement stratégique, comme la plupart des autres facteurs du monde des affaires, est un concept dynamique. Les entreprises doivent examiner périodiquement les points forts de leur position, à savoir les concurrents existants et potentiels ainsi que les obstacles à la mobilité.

Une fois que le «positionnement» est fait, de nombreuses décisions relatives aux processus et aux produits sont prises. Les vendeurs de riz de qualité supérieure dans les pays développés s'accordent généralement pour dire que le riz basmati indien aurait obtenu une prime bien supérieure s'il avait été produit dans un pays «à meilleure image».

5. Partenariats:

L'approche de partenariat suggère un sentiment de conviction et de confiance dans les capacités et les compétences de l'autre personne. Cela permet aux gens de regarder au-delà des réponses habituelles et de créer un environnement dans lequel les gens trouvent volontairement des solutions innovantes pour des problèmes apparemment insolubles. Le partenariat est à la fois une "perspective" et une "position". Le partenariat a des dimensions plus douces (intangibles) et plus dures (tangibles).

Au-delà du côté plus modéré de l’approche de partenariat, le développement de partenaires à long terme pour des concurrents faibles est essentiel pour obtenir des avantages durables. Les fournisseurs, les banquiers et les autres investisseurs, les employés, les gouvernements, les collaborateurs dans le secteur des technologies, les transporteurs et les distributeurs ont un intérêt dans le bien-être de l'entreprise (et inversement) et doivent donc être traités comme des ressources clés. Dans cette approche, la perspective est qu’il ne peut y avoir de profit au détriment d’une ressource.

Pour obtenir des performances de niveau mondial, une relation interactive, se renforçant mutuellement et politiquement forte entre le gouvernement, le secteur et les entreprises est donc nécessaire. Pour mettre en œuvre cette stratégie, il faut développer une nouvelle perspective du traitement de chaque acteur en tant que partenaire à tous les niveaux. Les divers groupes sont unis par des valeurs communes. L'approche de partenariat exclut toute relation supérieur-subordonné. Cela est vrai aux deux niveaux: employé-employé et entreprise-entreprise. Le gouvernement, l'industrie et les entreprises sont des partenaires sur un seul plan.

6. Productivité:

La compétitivité mondiale est en grande partie une expression de l'efficacité productive relative de l'entreprise. La prospérité d'un pays est indiquée par la quantité de biens à valeur ajoutée produits / mis à la disposition de la consommation. La productivité du travail est généralement la mesure acceptée de la valeur ajoutée avec l'hypothèse qu'un même individu aurait des capacités différentes dans des environnements technologiques et des contextes organisationnels différents.

Une décision de gestion clé qui affecte de manière vitale la productivité globale de l'entreprise concerne l'intensité en capital du projet en termes d'investissements dans les terrains, les bâtiments et les machines. Cette décision affecte également la position de levier des entreprises.

Les effets de levier sont de deux types: le premier, appelé le degré de levier d’exploitation (DOL), est l’engagement de la société à appliquer des frais généraux fixes, quelle que soit la nature de ses activités. Le second, le degré de levier financier (DFL), est la manière dont les fonds de l'entreprise sont répartis, par exemple le ratio d'endettement. Le degré de levier combiné (DCL) de la société est le produit de son DOL & DFL.

7. produit:

Un produit est un ensemble d'informations que le client interprète dans son esprit tout au long du processus de consommation. Par conséquent, le concept de tout produit doit commencer par le client et se terminer par sa satisfaction totale. Dans cette définition, tous les produits sont finalement convertis en service en service. Au-delà de la qualité, les produits doivent offrir aux clients un niveau de satisfaction où ils deviennent pour toujours les meilleurs vendeurs de l'entreprise.

8. Plans (et politiques):

Le cadre des 10 points consiste essentiellement à intégrer la croissance et le développement personnels des personnes aux objectifs organisationnels, grâce à une excellente qualité globale. Le principe est que les tâches sont exécutées avec finesse par des personnes satisfaites et motivées. Pour s'assurer que les personnes restent en phase avec le but commun et ne dérivent pas, l'organisation doit disposer d'énoncés d'objectifs et de plans généraux clairs et documentés.

Le plan d'une entreprise doit contenir un énoncé de mission clair sur la façon dont il se propose de servir le client.

La première tâche des entreprises est de rompre la rigidité du système de culture de travail qui, avec le temps, a acquis un cloisonnement hermétique caractéristique des emplois. En poursuivant la mondialisation, les distinctions fonctionnelles s'évaporent. L'entreprise doit acquérir une perspective intégrée dans ses activités commerciales. Les avantages stratégiques de fabrication tels que la haute qualité des produits, les coûts, la productivité et l’absorption de la technologie deviennent des ressources concurrentielles importantes et durables. Le développement de ces ressources nécessite des investissements à long terme en personnel multifonctionnel hautement qualifié et motivé, secondé par des professionnels engagés.

9. Politique:

La politique organisationnelle est une réalité. il dynamise les individus, les groupes et l’ensemble de l’organisation. L'école du comportement organisationnel orthodoxe soutient que la politique est une tentative de contourner les canaux officiels ou d'influencer les résultats pour des gains personnels (implicitement, au détriment de l'efficacité organisationnelle). Par conséquent, cette école soutient que la politique étant un agent porteur de pouvoir négatif devrait être découragée. Cela ne peut pas être vrai dans une perspective plus large. Le comportement politique, au sens positif du terme, est une forme de processus de résolution de conflit hautement démocratique et pacifique, particulièrement utile dans les environnements très incertains.