5 façons par lesquelles les entreprises de services peuvent réduire la tension interfonctionnelle

Les entreprises de services peuvent réduire la tension interfonctionnelle des cinq manières suivantes: 1. Transferts et formation polyvalente 2. Création de groupes de travail interfonctionnels 3. Nouvelles tâches et nouvelles personnes 4. Équipes de gestion de processus 5. Mise en place de programmes de partage des gains .

La responsabilité de la direction est de développer des structures et des procédures qui mobilisent l'énergie des responsables de différents départements, plutôt que de la dissiper dans des conflits inter-fonctionnels ou de permettre à un département de dominer (et donc frustrer) les autres. Les entreprises de services cherchent à réduire les tensions inter-fonctionnelles de plusieurs manières.

1. Transferts et formation croisée:

Une approche consiste à transférer la gestion d'un département fonctionnel à un autre afin de mieux comprendre les différentes perspectives. En travaillant dans un autre service, le responsable transféré apprend le langage et les concepts de l'autre fonction, comprend ses opportunités et ses contraintes et reconnaît la manière dont ses priorités sont définies. Une approche connexe consiste à former les gestionnaires et les employés à une plus grande variété de tâches, plutôt que de rester des spécialistes restreints.

2. Création de groupes de travail interfonctionnels:

Une autre approche consiste à créer un groupe de travail pour un projet spécifique, tel que la planification de l'introduction d'un nouveau service, l'amélioration de la qualité ou l'amélioration de la productivité. Certains groupes sont normalement formés sur une base temporaire avec un délai défini pour effectuer une tâche spécifique. Idéalement, les groupes devraient être composés d’individus de chaque domaine fonctionnel, qui sont bien au courant des points de vue des autres.

Dans les opérations, cela signifie rechercher ce que l’un des responsables a qualifié de «personnel sur le terrain» - un personnel qui est pratique et qui sait comment traiter les personnes, plutôt que d’être totalement orienté vers les systèmes et la technologie. Pour les spécialistes du marketing, la composition des groupes de travail nécessite une orientation vers les systèmes d'exploitation et les moyens de les faire fonctionner, tant du point de vue du personnel que du point de vue technique. ii ne nécessite pas nécessairement une formation technique détaillée ou une compréhension des rouages ​​de la technologie.

Les participants au groupe de travail devraient représenter un microcosme de l'organisation, tout en étant isolés des pressions et des distractions liées aux activités de gestion quotidiennes. Correctement planifié et géré, l'environnement d'équipe offre un forum de discussion et de résolution de nombreux problèmes susceptibles de survenir lors du développement et de la commercialisation d'un service innovant, par exemple.

Un mécanisme externe doit être mis en place pour le règlement des différends que les membres du groupe de travail ne peuvent résoudre entre eux. Lorsqu'un responsable marketing se voit confier le rôle de direction, l'engagement de la direction envers cette personne doit être explicite, car il va à l'encontre de l'ancienneté traditionnelle des opérations.

3. Nouvelles tâches et nouvelles personnes:

Le changement organisationnel nécessite que de nouvelles relations soient développées, des emplois redéfinis, des priorités restructurées et des schémas de pensée et de comportement existants modifiés - souvent de manière abrupte. Il y a deux écoles de pensée ici. L'une consiste à prendre les joueurs existants et à les rediriger. L'autre appelle à remplacer ces personnes par de nouvelles.

La mesure dans laquelle le remplacement est réalisable dépend non seulement des politiques et procédures de l'entreprise, mais également de la disponibilité de nouveaux employés qualifiés - à l'extérieur ou à l'intérieur de l'entreprise. Les grandes entreprises ont évidemment un plus grand bassin de personnes sur lesquelles s’appuyer; ils ont des cadres et des spécialistes d'autres divisions ou régions qui n'ont pas été «contaminés» par une exposition proche à l'activité en question, mais qui sont pourtant suffisamment informés sur l'organisation pour pouvoir rapidement être productifs dans un nouveau projet.

4. Équipes de gestion de processus:

Une forme d'équipe plus permanente est celle qui s'organise autour d'un processus spécifique. Dans un contexte marketing, cette approche peut inclure des organisations de gestion de marque créées pour planifier et coordonner la conception et la livraison de tous les éléments de la scène pour un produit particulier.

On en trouve un exemple dans les équipes de gestion de la marque responsables de la planification et de la gestion de chacune des différentes classes de services offerts par une compagnie aérienne internationale. Un autre exemple est fourni par les comités opérationnels exécutifs qui gèrent des unités hôtelières individuelles dans une chaîne.

5. Instituer des programmes de partage des gains:

Ces programmes permettent aux employés de partager les bénéfices améliorés (ou les économies de coûts réalisées dans une organisation à but non lucratif). La forme la plus importante de partage de la fortune d'une entreprise passe par les programmes d'actionnariat salarié (ESOP), en particulier lorsque la participation est généralisée et que les employés détiennent une part substantielle des actions.