7 pionniers de la gestion

Cet article met en lumière les sept pionniers qui ont contribué au développement de la gestion. Les pionniers sont: 1. FW Taylor 2. HL Gantt. 3. Herrington Emerson 4. HB Gilbreth 5. Plusieurs Parker Follet 6. Henri Fayol 7. George Elton Mayo.

Pionnier # 1. FW Taylor (1856-1915):

FW Taylor a été un pionnier dans la formulation de principes scientifiques de gestion issus de ses recherches dans divers domaines de l’activité industrielle.

Il a stimulé l’intérêt pour l’étude temporelle des opérations. Il a également contribué à la direction du management et a donc été surnommé «le père du management scientifique». Il a changé la philosophie de la gestion dans son ensemble en donnant l’approche scientifique de la gestion.

Définition de la gestion scientifique:

La gestion scientifique implique l’application de méthodes et de principes scientifiques aux difficultés et aux questions qui se posent lors de la gestion d’une entreprise.

En d’autres termes, la gestion scientifique signifie l’utilisation d’outils scientifiques, tels que la définition, l’analyse, la mesure, l’expérimentation et la preuve pour traiter les problèmes de gestion. Ainsi, la gestion scientifique peut être définie comme «l’art de savoir exactement ce qui doit être fait et le meilleur moyen de le faire» .

Taylor a essayé de mettre au point un système dans lequel les intérêts de la direction et des travailleurs pourraient être identiques. Il s'est concentré sur la maximisation de la productivité du travailleur.

Les différentes contributions faites par Taylor sont les suivantes:

(i) Développement de la science pour chaque élément d'un travail individuel:

Analysez scientifiquement le travail en remplaçant ainsi la méthode empirique. Il était nécessaire de savoir ce que doit faire un travailleur, comment il doit travailler et quel équipement serait nécessaire pour le faire. Cette information a été fournie au travailleur afin de réduire le gaspillage de matériel, de temps, etc. et d’améliorer la qualité des résultats / du travail.

ii) Division du travail ou gestion fonctionnelle:

Taylor a introduit le concept d'organisation fonctionnelle. Sous gestion fonctionnelle, chaque ouvrier de production aurait huit patrons; chacun d'eux donnerait des ordres dans sa spécialité de fonction. C'est le principe de spécialisation. Il est essentiel pour l'efficacité dans tous les domaines d'activités ainsi que dans la supervision des travaux.

(iii) Étude sur l'utilisation du temps, des mouvements et de la fatigue:

L'efficacité implique de trouver le meilleur moyen de faire un travail. La meilleure façon de faire une tâche est celle qui implique le minimum d’efforts, de temps, de fatigue et de coût.

Taylor a entrepris des études sur la fatigue subie par les travailleurs et le temps indispensable pour achever le travail. Il a suggéré que, pour améliorer le taux de production, le travail de chaque personne soit planifié à l'avance et que le travailleur utilise une méthode prédéterminée et dispose d'un temps suffisant pour effectuer un travail défini.

iv) Normalisation des méthodes, des machines, des outils et des procédures:

Les travaux de pelletage et les charges de pelle ont révélé l’importance de la normalisation des méthodes et des tâches. La normalisation aide à réduire le temps, le travail et les coûts de production. Le succès de la gestion scientifique est lié à la normalisation des systèmes, c’est-à-dire aux techniques de production, aux machines et aux outils utilisés.

v) Sélection scientifique et formation des travailleurs :

Pour maintenir l'efficacité de la production, il est essentiel que les travailleurs soient physiquement et techniquement sains pour la tâche à accomplir.

Taylor a suggéré de prendre les précautions qui s'imposent lors de la sélection des travailleurs et de prendre en compte leurs aptitudes en matière d'éducation, leur expérience professionnelle, etc. Les procédures scientifiques doivent donc être conçues pour sélectionner les travailleurs les mieux à même d'exécuter des tâches spécifiques, puis de les former au sein de l'entreprise. l’industrie afin de répondre aux objectifs de l’entreprise.

(vi) Système de tarif différentiel à la pièce :

Taylor a préconisé un système de paiement à taux de pièce différenciés qui incite un travailleur à atteindre un niveau élevé de rendement optimal. Il distingue les travailleurs les plus performants des moins performants et incite à produire plus.

(vii) économie et profit:

La gestion scientifique insiste davantage sur l'aspect économique de la production. Un rendement maximum ne peut être atteint que par une utilisation optimale des ressources et l'élimination du gaspillage sous toutes ses formes afin de minimiser les coûts. Le contrôle des coûts et l'économie entraîneront des salaires plus élevés pour les travailleurs.

(viii) Coopération entre le travail et la direction:

La révolution mentale est l’aspect le plus important de la gestion scientifique car elle créerait une atmosphère / un environnement favorable et favorable menant à l’harmonie et à la coopération. L’objectif de la prospérité maximale des employés et des employeurs ne peut être atteint que s’il existe une coopération mutuelle parfaite entre la direction et le personnel.

Critique à la gestion scientifique :

(i) Il n'apprécie pas le contexte social des travailleurs et les exigences plus élevées des travailleurs.

(ii) Les gestionnaires estiment qu'il s'agit d'une ingérence injustifiée dans les prérogatives de la direction.

(iii) Les travailleurs ont résisté au concept de Taylor selon lequel les syndicats ne sont vraiment pas nécessaires.

(iv) Ne reconnaît pas les suggestions et les idées de la force de travail.

Pionnier # 2. Henry L. Gantt:

Gantt est reconnu comme l'un des plus grands contributeurs de l'ère de la gestion scientifique. HL Gantt était un proche collaborateur de Taylor et travaillait avec lui. Il a mis l'accent sur l'importance du leadership et a accordé plus d'attention au facteur humain impliqué dans la planification et le contrôle de la production dans les opérations commerciales.

On se souvient principalement de ses contributions comme mentionné ci-dessous:

(a) Gantt a élaboré un «tableau de bilan» quotidien, à savoir des tableaux de contrôle de la production appelés diagrammes de Gantt ou graphiques à barres. Ceux-ci sont utilisés pour traiter des activités complexes. Dans ces graphiques, le travail ou les activités en cours d’exécution sont représentés sur l’axe vertical, tandis que le temps écoulé est indiqué sur l’axe horizontal. Cela s'est révélé révolutionnaire dans le domaine de la planification et du contrôle de la production. Les diagrammes de Gantt présentent graphiquement le processus de travail, en indiquant le fonctionnement de la machine, les quantités achevées, les performances, les heures de travail, les livraisons et les arriérés, afin de faciliter la planification quotidienne des travaux.

(b) Il a essayé d'éliminer les difficultés du système de rémunération à la pièce différentiel de Taylor et a présenté son «plan de tâches et de primes». Le système de rémunération à la pièce différentielle était un régime incitatif par lequel le travailleur était payé sur la base de son rendement quotidien. La tâche et le plan de bonus de Gantt étaient tellement structurés que le travailleur recevait un salaire journalier garanti, qu'il ait ou non achevé le travail standard. Mais s'il a travaillé quatre heures en trois heures ou moins, il était rémunéré pour quatre heures. Ainsi, les travailleurs ont reçu des primes suite à l’introduction de ce système.

c) Gantt plaida pour une politique de prédication et d’enseignement des travailleurs et souligna ainsi la nécessité de former les travailleurs pour améliorer leur productivité. C’est pour lui que la direction pendant son mandat considérait la formation comme l’une des responsabilités de la direction.

d) Il a envisagé d'étendre les principes de la gestion scientifique à la solution des problèmes de la société industrielle dans son ensemble. Elle a appelé à des relations harmonieuses entre employés et employeurs et a découragé l'utilisation du pouvoir de manière arbitraire. Il a estimé que des avantages non financiers et un environnement physique sain étaient essentiels pour atteindre une productivité accrue.

e) Gantt a souligné l’importance de la notion de service par rapport au profit. Il a développé le concept de responsabilité industrielle.

Nous observons donc que les contributions de Gantt étaient davantage du type raffinement que des concepts fondamentaux et ont été plus utiles que celles de Taylor au développement de la gestion scientifique.

Pionnier n ° 3. H. Emerson Philosophie de l'efficacité (1856-1915):

Il s’intéressait à la gestion de l’entreprise dans sa globalité et pas seulement à la gestion de l’atelier comme le faisait FW Taylor. Il a popularisé la gestion scientifique et interprété les concepts de temps standard, de coût standard et de prévention des déchets de toutes sortes.

En 1912, il plaida pour 12 principes d'amélioration de l'efficacité: (1) Idées (2) Sens commun (3) Bon sens (3) Conseil compétent (4) Discipline (5) Equité équitable (6) Suffisamment fiable, immédiat et permanent (7) Dispatching ( 8) Normes et calendriers (9) Conditions de travail normalisées (10) Opérations normalisées (11) Instructions de travail normalisées et (12) Récompense pour l'efficacité.

Selon lui, l'efficacité et, partant, la productivité n'existent pas dans les efforts extrêmes, mais dans l'élimination des efforts indésirables et dans la prévention des déchets de toutes sortes, l'élimination du travail des femmes et des enfants dans des emplois compétitifs; L’efficacité d’un système signifie que le bon travail est fait de la bonne manière par les bons hommes au bon endroit et au bon moment.

Il a plaidé pour «l'organisation des lignes et du personnel» au lieu de l'intelligence fonctionnelle. En ce qui concerne les récompenses pour l'efficacité, il a suggéré les différents taux d'efficacité en plus d'un salaire minimum garanti. Il était principalement préoccupé par l'amélioration de l'efficacité des travailleurs. C'est pourquoi on l'appelle souvent le «grand prêtre de l'efficacité».

Pionnier n ° 4. Frank B. Gilbreth (1868-1924) et Lillian M. Gilbreth:

Frank Gilbreth et son épouse Lillian Gilbreth étaient contemporains de Taylor, mais ils travaillaient indépendamment sur l'étude du temps et des mouvements. Ils ont apporté une contribution mémorable aux méthodes d’amélioration ou de travail et ont ainsi permis de découvrir le meilleur moyen d’accomplir une tâche, avec une efficacité marquée et une expertise minimale.

Il a développé une technique unique du dernier travail. Une vitesse de travail plus rapide ne signifie cependant pas que l’on se hâte de travailler, mais qu’on économise la séquence temporelle en éliminant les mouvements inutiles, les mouvements épuisants et les méthodes permettant d’accomplir une tâche. Alors que Lillian s’intéresse à l’aspect humain de la gestion.

Ils ont estimé que la principale cause de l'insatisfaction des travailleurs était le manque d'intérêt de la direction pour eux. Ils ont souligné que la direction devait comprendre leurs exigences et leur personnalité. Lui et son épouse Lillian M. Gilbreth ont soutenu que l’aspect humain devait être considéré comme un domaine majeur de réflexion et d’étude dans le domaine de la gestion.

Selon LM Gilbreth, la philosophie de l'étude du mouvement dit: "L'homme est considéré comme le centre de l'activité et s'exprime en mouvements, aidé d'outils et de machines utilisant des matériaux comme moyens d'expression".

Ainsi, pour une organisation ordonnée d'activités industrielles complexes, il convient de suivre les séquences d'opérations suivantes:

(a) Identification du problème et de ses objectifs.

(b) Définir les objectifs du problème.

c) Collecte de données pertinentes sur le problème.

d) Interprétation et analyse des données.

e) Examen des solutions de remplacement disponibles.

f) Formulation de conclusions provisoires sur la résolution du problème.

(g) Lancer ou commencer l'action choisie sur la base des conclusions et en vérifier les résultats. (h) Examiner et évaluer les résultats et incorporer toute action corrective si elle est essentielle et nécessaire.

(i) Règles de cadrage servant de guide pour la planification et l'exécution.

Certaines contributions importantes de Gilbreth sont:

(i) Développement de l'étude de mouvement:

Il a défini l'étude du mouvement, «comme la science visant à éliminer le gaspillage sous toutes ses formes résultant d'un mouvement inutile, mal dirigé et inefficace». Selon Gilbreth, l’étude du mouvement visait à améliorer les méthodes de travail de manière à découvrir ou à développer le meilleur moyen d’accomplir une tâche.

Il a identifié dix-sept (17) sur les motions de travail et les a appelées THERBLIGS (Therbligs) est Gilbreth épelé en mots avec la transposition d'une lettre. Il a maintenu qu'une analyse therblig pourrait être appliquée à n'importe quel travail. De plus, il a développé le système pour n’importe quel travail. En outre, il a développé le système de «Flow Process Chart», qui facilite l’étude de divers processus d’activité. Il a également développé des études de micro-mouvement et des cartes SIMO.

ii) Mise au point de chronocyclographes:

Il a utilisé un microchromètre d'horloge de vitesse et a pris des photographies avec les caméras de cinéma des travailleurs et de l'horloge. Ainsi, trois observations ont été prises, à savoir quels mouvements ont eu lieu, combien de temps ils ont pris et quelle était la direction des mouvements. Ce processus a été appelé chronocyclographe.

(iii) Etude de la fatigue:

Gilbreth a mené des études sur la fatigue et son élimination. Ils ont conclu que la fatigue pouvait être considérablement réduite en autorisant des périodes de repos, en espaçant le travail et en allégeant la charge.

Pionnière n ° 5. Mary Parker Follet (1868-1933) :

Mary Parker Follet, philosophe et politologue, a donné le "Droit de la situation" en 1919 et a apporté d'importantes contributions dans les domaines de l'autorité fonctionnelle, du leadership, de la coordination, du contrôle et du concept à la nature de la gestion et des relations humaines au sein de groupes industriels.

Elle a analysé la nature du consentement sur lequel et le groupe démocratique est basé à travers un examen des facteurs psychologiques sous-jacents.

Selon elle, ce consentement n'était pas statique mais était un phénomène continu. Elle a également prouvé que le conflit pouvait être constructif et pouvait être mis au service du groupe.

Selon Follet, le moyen le plus efficace de résoudre un conflit ne consistait pas en une domination et un compromis sur le plaidoyer selon lequel la domination donnerait le sentiment de perdre et de se rendre aux deux côtés. Elle était en faveur d'une intégration dans le cadre de laquelle les parties elles-mêmes examinaient ensemble les nouvelles façons de réaliser leurs désirs contradictoires, car cela offre une solution plus stable au problème des conflits.

Selon elle, différentes situations nécessitent différents types de leadership, ce qui signifie que les leaders sont les produits de leur époque et que les caractéristiques de leadership sont fonction de la situation particulière ou spécifique. Le succès d’un chef ne dépend pas seulement de la formation qu’il possède, mais également de la situation particulière à laquelle il se trouve.

Elle a estimé que, pour obtenir de bons résultats, divers membres de l’organisme organisateur devraient être bien coordonnés et agir de concert afin de fonctionner comme une seule et même entité.

Elle a également plaidé pour l'intégration des intérêts des investisseurs, des consommateurs et des travailleurs. Mary Parker Follet a plaidé pour l'application de méthodes scientifiques à la résolution des problèmes de personnel.

Pionnier n ° 6. Henri Fayol (1841-1925):

Un industriel français, au cours de sa longue carrière de directeur industriel, M. Fayol a tenté d'analyser le fond des principes d'administration et de gestion. Fayal a analysé le processus de gestion tel qu'il l'avait observé.

Il a dit que les activités de gestion aux niveaux supérieurs sont plus importantes que les autres activités. Il a été le premier à énoncer les principes de gestion et les fonctions d’un gestionnaire. Bon nombre des talents qui sont reconnus aujourd'hui comme des principes de gestion ont été spécifiés à l'origine par Fayol.

Sa conclusion était que toutes les activités industrielles pouvaient être subdivisées en six groupes:

1. Activités techniques:

Les activités techniques impliquent un savoir-faire technique, la production, la fabrication et l’adaptation, etc.

2. Activités commerciales:

Achat, vente et échange.

3. Activités financières:

Ces activités impliquent la recherche et l'utilisation optimale du capital.

4. Activités comptables:

Bilan d'inventaire et bilans de coûts pour déterminer la situation financière de l'entreprise.

5. Sécurité:

Il est lié à la protection des actifs et du pouvoir humain.

6. Activités managériales ou administratives:

Moyens à suivre des fonctions de gestion telles que la planification, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle (de toutes les activités susmentionnées).

Toutes les activités mentionnées ci-dessus sont essentielles au bon fonctionnement de l'entreprise et aucune de celles-ci ne peut être ignorée. Bien que Fayol ait reconnu l’importance des cinq premières activités mentionnées ci-dessus, son objectif principal de son étude et de son analyse est la gestion, c’est-à-dire la bonne exécution du travail.

Pionnier # 7. George Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, australien de naissance et formé à la psychologie, est généralement reconnu comme étant «l’approche du père des relations humaines». La principale contribution de Mayo à la réflexion de la direction a été l'accent mis sur les facteurs humains et sociaux dans les relations industrielles.

Il a dirigé l'équipe chargée de l'enquête Hawthrone à Alarvard, aux États-Unis, avec la collaboration de la Western Electric Company de 1927 à 1936 et avec le soutien financier de la Fondation Rock Feller.

Les études de Mayo et de ses associés ont révélé qu'une organisation n'est pas seulement un arrangement formel d'hommes et de fonctions, mais également un système social qui peut être exploité avec succès en utilisant les principes de la psychologie et d'autres sciences du comportement.

Mayo était d'avis que la cause de l'augmentation de la productivité des travailleurs n'est pas un facteur unique de changement de la période et des conditions de travail, mais une combinaison de plusieurs autres facteurs tels que:

i) Techniques de surveillance moins restrictives

ii) Assurer l'autonomie des travailleurs

iii) Permettre la formation de petits sous-groupes de travailleurs cohérents

(iv) Créer des conditions qui encouragent et soutiennent la croissance et le développement de ces groupes

v) Coopération entre travailleurs et direction

(vi) Possibilité d'être entendu et de participer à la prise de décision, etc.

Mayo a été la première personne à plaider en faveur de la compréhension des difficultés des travailleurs face à la croissance de la science et de la technologie. Il souhaitait que la direction comprenne les problèmes de main-d'œuvre et fasse des efforts pour les résoudre.

Lui et ses associés ont souligné:

(i) Les travailleurs n'étaient pas simplement «des rouages ​​de la machine», c'est-à-dire qu'ils ne constituaient pas seulement une petite partie d'une grande organisation.

(ii) Le moral des employés - à la fois individuellement et en groupe, pourrait jouer un rôle important dans la productivité.

(iii) Les conditions de travail, en plus de satisfaire aux exigences objectives de la production, doivent en même temps satisfaire aux exigences subjectives de l'employé, à savoir la satisfaction sociale pendant le travail.

(iv) Une meilleure production pourrait être obtenue grâce à de bonnes relations humaines.

Malgré ces observations, les travaux de Mayo marquèrent un tournant dans l’évolution de la pensée managériale.