Activités impliquées dans le processus de planification des ressources humaines
Les différentes activités impliquées dans le processus de planification des ressources humaines sont maintenant examinées une à une.
1. Analyse des plans et objectifs de l’organisation:
Le processus de planification des ressources humaines commence par l'analyse des plans généraux et des objectifs de l'organisation. La raison d'être des plans de ressources humaines découlent de plans d'affaires. L'analyse des plans d'entreprise en plans sous-sectoriels et fonctionnels tels que la technologie, la production, les finances, le marketing, la diversification de l'expansion permet d'évaluer les besoins en ressources humaines pour chaque activité de chaque section et département.
De même, l'analyse des objectifs organisationnels fournit également les ressources humaines requises par une organisation. Par exemple, si l’objectif de l’organisation est la croissance rapide, il faudrait davantage de ressources humaines pour tous les domaines fonctionnels. Il est donc évident que la planification des ressources humaines doit être conforme aux plans et objectifs généraux de l’organisation.
2. Analyse des objectifs de la planification des ressources humaines:
L'objectif principal de la planification des ressources humaines est de faire correspondre les capacités des employés aux exigences de l'entreprise, en mettant l'accent sur les dispositions futures plutôt que sur les dispositions actuelles. Selon Sikula, «la mission ou le but ultime de la planification des ressources humaines est de relier les ressources humaines futures aux besoins futurs de l'entreprise de manière à maximiser le retour futur sur l'investissement en ressources humaines». Pour cela, les responsables doivent spécifier les objectifs de la planification des ressources humaines en ce qui concerne l'utilisation des ressources humaines dans l'organisation.
Tout en développant des objectifs spécifiques de la planification des ressources humaines, certaines questions doivent être abordées, telles que:
1. Si les postes vacants, au fur et à mesure qu'ils se présentent, seront pourvus par voie de promotion, de mutation ou de sources externes?
2. Quelle sera la procédure de sélection?
3. Comment les dispositions seront-elles prises pour la formation et le développement des employés?
4. Comment restructurer les postes de travail, c’est-à-dire comment supprimer les emplois anciens ou ennuyeux et les remplacer par des emplois difficiles?
5. Comment réduire la taille de l’organisation à la lumière de l’évolution de l’environnement commercial et industriel?
3. Prévision de la demande de ressources humaines:
La demande de ressources humaines dans une organisation est susceptible de varier de temps en temps, en fonction de facteurs externes et internes. Les facteurs externes incluent la concurrence, le climat économique et politique, les changements technologiques, la politique gouvernementale, etc.
Parmi les facteurs internes, on peut citer la croissance et l’expansion, les changements de conception et de structure, la philosophie de gestion, le changement de style de direction, le départ à la retraite du personnel, le licenciement, le décès, etc. Par conséquent, tout en prévoyant la demande future de ressources humaines dans l’organisation, ces facteurs doivent être pris en compte. pris en considération.
La prévision de la demande de ressources humaines est bonne pour plusieurs raisons, car elle peut aider:
i) quantifier le nombre d'emplois requis à un moment donné pour produire un nombre donné de biens ou offrir un nombre donné de services,
(ii) Déterminer la composition du personnel nécessaire à différents moments dans le futur et
(iii) Assurer la disponibilité adéquate de personnes possédant des qualifications et des compétences variées selon les besoins de l'organisation.
Comment prévoir les besoins en ressources humaines dans le futur? Il existe diverses techniques allant des techniques simples aux techniques sophistiquées utilisées dans la prévision des ressources humaines.
Ceux-ci inclus:
1. Jugement de la direction
2. Méthode travail-étude
3. Analyse de rapport de tendance
4. Technique Delphi
5. Modèles d'écoulement
6. Modèles mathématiques.
Ceux-ci sont décrits un à un:
une. Jugement de la direction:
Cette technique est très simple et permet de gagner du temps. Selon cette technique, une approche «ascendante» ou «descendante» est utilisée pour prévoir les besoins futurs en ressources humaines d'une organisation. En cas d’approche ascendante, les gestionnaires de chaux préparent les exigences du service en matière de ressources humaines et les soumettent aux cadres supérieurs pour qu’ils les examinent.
Dans l’approche «top-down», les cadres supérieurs préparent les prévisions ministérielles qui sont examinées avec les chefs de département ou les gestionnaires. Cependant, aucune de ces approches n'est exacte. Les prévisions basées sur ces approches souffrent de subjectivité. Cette technique ne convient que pour les petites entreprises ou dans les organisations où une base de données suffisante n'est pas facilement disponible.
b. Méthode de travail-étude:
Cette méthode peut être utilisée lorsqu'il est possible de mesurer le travail et d'établir des normes et lorsque les méthodes de travail ne changent pas souvent. Dans cette méthode utilisée par Fredrick Winslow Taylor dans son étude "Gestion scientifique" du temps et des mouvements, elle est utilisée pour déterminer le temps standard requis pour effectuer un travail standard. Sur cette base, le nombre de travailleurs requis pour effectuer un travail standard est défini. L'exemple suivant illustre cette méthode.
En supposant que l'étendue du contrôle soit de dix, il sera alors nécessaire que cinq (50/10) superviseurs supervisent également le travail de 50 travailleurs, comme prévu juste avant.
c. Analyse de rapport de tendance:
C'est l'une des techniques de prévision les plus rapides. Selon cette méthode, la prévision des besoins futurs en ressources humaines est établie à partir de données chronologiques. En d'autres termes, cette technique implique l'étude des ratios passés (par exemple, la production totale / le volume / les vendeurs, les travailleurs directs sont calculés pour les travailleurs indirects) et, à partir de ces prévisions, les prévisions sont établies.
Lors du calcul des retios futurs, vous pouvez tenir compte des changements attendus dans l'organisation, les méthodes et les tâches. La demande de ressources humaines est calculée sur la base de ratios établis entre deux variables. Parcourez l'illustration suivante. Cela vous aidera à comprendre comment l'analyse Ratio-Trend est utilisée pour prévoir les besoins en ressources humaines d'une organisation.
En cas de changement de la santé physique et mentale des employés en 2000-2001, les estimations ci-dessus doivent être révisées en conséquence afin d'estimer les besoins appropriés en ressources humaines en 2000-2001.
ré. Technique Delphi:
La technique de Delphi doit son nom à l’ancien oracle grec de la ville de Delphes. C’est l’une des méthodes discrétionnaires de prévision des besoins en ressources humaines. C'est une technique plus complexe et plus longue qui ne permet pas aux membres du groupe de se rencontrer en face à face. Par conséquent, la présence physique des membres du groupe n'est pas requise.
Les étapes suivantes caractérisent la technique Delphi :
1. Les membres sont invités à fournir leurs estimations des besoins en ressources humaines à l'aide d'une série de questionnaires conçus avec soin.
2. Chaque membre remplit de manière anonyme et indépendante le premier questionnaire.
3. Les résultats du premier questionnaire sont compilés à un emplacement central, transcrit et copié.
4. Chaque membre reçoit la copie du résultat.
5. Après avoir visionné les résultats, les membres sont à nouveau invités à revoir leurs estimations. Les résultats initiaux génèrent généralement de nouvelles estimations ou des modifications de la position initiale.
6. Les étapes 4 et 5 sont répétées aussi souvent que nécessaire jusqu'à ce qu'un consensus soit atteint.
La technique Delphi isole les membres du groupe de l'influence indue des autres. De plus, comme elle n’exige pas la présence physique des membres du groupe, même une société internationale pourrait utiliser cette technique avec des membres / responsables en poste dans différents pays.
Comme la technique prend énormément de temps, il est souvent déconseillé de prendre une décision rapide. En outre, elle risque de ne pas développer la richesse des solutions de remplacement proposées par les groupes en interaction ou nominaux. Les idées qui pourraient résulter de la chaleur d'une interaction face à face pourraient ne jamais être soulevées.
e. Modèles d'écoulement:
Parmi les modèles de flux, le plus simple s'appelle le modèle de Markov.
Ce modèle implique les éléments suivants:
(i) Détermination de la période qui sera couverte par la prévision.
(ii) Etablissement des catégories d'employés également appelées états. Il ne devrait pas y avoir de chevauchement entre les différentes catégories.
(iii) Dénombrement des flux annuels entre différentes catégories d'états sur plusieurs périodes.
iv) Estimation de la probabilité des flux ou des mouvements d’une catégorie à l’autre sur la base des tendances passées à cet égard.
Cependant, le modèle markovien souffre d'inconvénients tels qu'une forte confiance dans les données antérieures, qui peuvent ne pas être précises dans des situations anormales telles que des périodes de changement turbulent, et la précision individuelle des prévisions est sacrifiée au détriment de la précision du groupe.
F. Modèles mathématiques:
Les modèles mathématiques expriment la relation entre les variables indépendantes (par exemple, la production, les ventes, etc.) et la variable dépendante (par exemple, le nombre de travailleurs requis). Voici un modèle mathématique largement utilisé pour prévoir les besoins des employés:
Où E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n est le nombre estimé de travailleurs requis dans n nombre d'années. Lagg fait référence à la valeur globale (en roupies) des opérations commerciales en cours. G représente la croissance globale de l'activité commerciale sur n années en valeur actuelle, c'est-à-dire en roupies.
Y implique une amélioration moyenne de la productivité estimée pendant n nombre d'années.
Y est le niveau d'activité économique par travailleur. Suivant la formule ci-dessus, des estimations des besoins en main-d’œuvre à l’avenir sont établies. On peut également tenir compte des changements attendus dans la stratégie commerciale à l’avenir.
4. Prévision de l’offre de ressources humaines:
Après avoir prévu la demande en ressources humaines, la prochaine tâche de la planification des ressources humaines consiste à prévoir l'offre de ressources humaines. La prévision de l'offre de ressources humaines donne la quantité et la qualité des personnes disponibles provenant de sources internes et externes de main-d'œuvre, après avoir dûment tenu compte de l'absentéisme et des transferts. promotions, modifications des horaires de travail et autres conditions de travail ».
La prévision des ressources humaines commence par l'inventaire actuel des ressources humaines, également appelé audit des ressources humaines. L’audit des ressources humaines fait l’objet d’une discussion distincte, plus en détail dans la suite du chapitre 29. L’inventaire des ressources humaines contient des informations sur les ressources humaines actuelles dans l’organisation.
Il révèle ce qui est disponible dans le stock de main-d’œuvre et ce à quoi on peut s’attendre à l’avenir. Ainsi, il peut indiquer si l’offre de ressources humaines est inférieure ou supérieure à sa demande. Quelle que soit la situation, la même chose sera faite en conséquence.
5. Correspondance de la demande et de l'offre:
Une fois la demande et l'offre de ressources humaines d'une organisation prévisionnelles, les deux doivent être réconciliés. Une telle réconciliation révélera une pénurie ou un excédent de ressources humaines à l'avenir.
En conséquence, des plans d’action seront préparés pour faire face à la situation, c’est-à-dire pour trouver un équilibre entre les deux. En cas de pénurie de ressources humaines, cela se fera par le recrutement, le transfert, la promotion, la formation et le développement, la rétention, etc.
Au contraire, en cas de ressources humaines excédentaires, il est possible de remédier à ce problème par des mécanismes tels que le redéploiement, la réduction des effectifs; programme de retraite volontaire (VRS) par le biais d'une poignée de main en or, etc. sera recommandé et mis en œuvre. Oui, la réduction des effectifs devrait être effectuée en consultation avec le syndicat des employés. Cela aidera à éviter la résistance des employés au changement d'emploi.
6. Surveillance et contrôle:
La sixième et dernière étape de la planification des ressources humaines est la surveillance et le contrôle. Une fois les plans d’action mis en œuvre, ils doivent être examinés, réglementés et contrôlés par rapport aux normes établies.
Le suivi des plans d’action et des programmes permet de révéler les lacunes, le cas échéant. Des mesures correctives aident à éliminer les lacunes et, ainsi, à contrôler la mise en œuvre des plans d’action dans la bonne direction. En cas de changements dans l'environnement des entreprises, les plans d'action formulés précédemment doivent être modifiés en fonction de l'évolution des besoins de l'organisation dans l'environnement modifié.
