Concevoir des stratégies de motivation pour les employés

Des employés motivés aident les organisations à survivre et à devenir plus productives. Il est donc important que les gestionnaires comprennent ce qui motive les employés dans le contexte de leurs rôles. Cependant, cette tâche n’est pas aussi simple, car le renforcement de la motivation des employés est modifié de temps à autre. Par conséquent, il est important que les gestionnaires comprennent l'application des théories de la motivation dans la conception de stratégies de motivation pour leurs employés, dont les besoins peuvent être vastes et variés.

Toute la tâche consistant à concevoir des stratégies de motivation exige des gestionnaires qu’ils identifient d’emblée les renforts nécessaires à la motivation des employés. Cela se fait principalement par le biais d'enquêtes basées sur des enquêtes, d'un questionnaire et de la hiérarchisation des facteurs de besoin perçus par les employés. Cela mis à part, l'observation directe peut aussi aider.

En utilisant l’une ou l’autre des méthodes d’identification des besoins, les organisations répertorient les ordres de classement perçus par les employés pour divers renfort de motivation, puis les regroupent en facteurs extrinsèques et intrinsèques. Les besoins extrinsèques se concentrent sur les gains tangibles sous forme d'augmentation de salaire, d'incitations, de primes, de meilleurs avantages médicaux, de meilleures prestations de retraite, de meilleures installations de cantine, etc. Les besoins intrinsèques, par contre, sont davantage liés à la satisfaction mentale et sont de nature abstraite. . Un statut accru, un défi, un sentiment d'appartenance, des possibilités de croissance et de créativité, une reconnaissance, un sentiment d'accomplissement, etc. sont des exemples de tels besoins.

Définir une stratégie appropriée de motivation aide l’organisation à combler le déficit de besoin perçu des employés. De telles stratégies doivent être conçues de manière à ce que les entreprises n’aient pas besoin inutilement de contraintes budgétaires, sinon les coûts en ressources humaines augmenteraient. Par exemple, la nécessité d'augmenter les salaires peut être garantie en réduisant les avantages différés, c'est-à-dire les coûts de main-d'œuvre non salariaux.

Diverses études indiquent que la part de la CLFN dans les coûts totaux des ressources humaines varie entre 50 et 97%. Dans des pays comme la France et l'Allemagne, cette charge est plus lourde. En Inde, de nombreuses organisations doivent affecter entre 57% et 60% des prestations différées. Pour de nombreuses organisations, la rétention des employés dans le groupe d'âge exploratoire (généralement moins de 35 ans) est assez difficile, car ces employés valorisent davantage leur salaire actuel que leurs avantages futurs.

Pour motiver ces employés, les fidéliser et les rendre plus productifs, les organisations actualisent de manière stratégique la composante avantages différés, en la limitant à la partie statutaire (comme les fonds de prévoyance, les gratifications, etc.) et en augmentant leur niveau de rémunération actuel. Cette stratégie ne fatigue pas la ligne budgétaire et garantit en même temps la motivation des employés.

Diverses théories de la motivation ont également mis l’accent sur un certain nombre de facteurs intrinsèques, ce qui nécessite, entre autres, de développer une culture du travail propice, offrant aux employés l’occasion d’apprendre, de se développer et de participer à la prise de décision. De telles stratégies ne grèvent pas non plus la ligne budgétaire et maintiennent les coûts des ressources humaines compétitifs. Les pratiques organisationnelles nécessitent donc d'identifier de telles stratégies de motivation pour créer une situation gagnant-gagnant.

Pour résumer, les stratégies de motivation organisationnelles dépendent d'abord de l'identification de l'écart des besoins des employés, de leur classement en fonction de leur priorité perçue, puis de l'identification des facteurs de motivation appropriés qui répondent aux besoins perçus de la plupart des employés, en utilisant le test de communité. .