Différence entre le cycle de l'échec et le cycle de la médiocrité

Différence entre le cycle de l'échec et le cycle de la médiocrité!

Le cycle de l'échec:

Dans de nombreuses industries de services, la recherche de la productivité se poursuit avec vengeance. Une solution consiste à simplifier les routines de travail et à embaucher les travailleurs aussi économiquement que possible pour effectuer des tâches répétitives ne nécessitant que peu ou pas de formation. Le cycle d'échec reflète les implications d'une telle stratégie, avec ses deux cycles concentriques mais interactifs: un cycle impliquant des échecs avec les employés; la seconde, avec les clients.

Le cycle d'échec des employés (Figure 18.3) commence par une conception étroite des emplois pour prendre en compte les niveaux de compétences peu élevés, en mettant l'accent sur les règles plutôt que sur le service et sur l'utilisation de la technologie pour contrôler la qualité. Une stratégie de bas salaires s'accompagne d'un effort minimal de sélection ou de formation.

Les conséquences sont notamment des employés ennuyés, incapables de répondre aux problèmes des clients, de devenir insatisfaits et de développer une attitude de service médiocre. Les résultats pour l'entreprise sont une qualité de service médiocre et un taux de roulement élevé du personnel. En raison de faibles marges bénéficiaires, le cycle se répète en embauchant davantage d'employés faiblement rémunérés pour travailler dans cette atmosphère peu gratifiante.

Le cycle d’échec client commence par l’attention répétée d’attirer de nouveaux clients insatisfaits du rendement des employés et du manque de continuité implicite dans un visage qui change constamment. Ces clients ne développent aucune fidélité envers le fournisseur et ne se retournent pas aussi rapidement que le personnel, ce qui nécessite une recherche sans fin de nouveaux clients pour maintenir le volume des ventes.

Le départ de clients mécontents est particulièrement inquiétant à la lumière de ce que nous savons maintenant sur la grande rentabilité d’une clientèle fidèle. Pour les gestionnaires consciencieux, il devrait être profondément troublant d’envisager les implications sociales d’un énorme réservoir d’employés des services nomades qui passeraient d’un employeur peu rémunéré à un autre et subiraient une série d’échecs personnels en partie à cause du refus de ces employeurs d’investir dans les efforts pour briser le cycle.

Les gestionnaires ont offert une véritable litanie d'excuses et de justifications pour perpétuer ce cycle :

1. "Vous ne pouvez pas avoir de bonnes personnes de nos jours"

2. «Les gens ne veulent tout simplement pas travailler aujourd'hui».

3. "Trouver des gens compétents coûterait trop cher et vous ne pouvez pas répercuter ces augmentations de coûts sur les clients"

4. "Cela ne vaut pas la peine de former nos gens de première ligne quand ils vous quittent si rapidement."

5. «Un chiffre d'affaires élevé est simplement une partie inévitable de notre activité. Vous devez apprendre à vivre avec.

Trop de gestionnaires font des hypothèses à courte vue sur les implications financières des stratégies de ressources humaines à bas salaire / à taux de rotation élevé. Le problème tient en partie à l’incapacité de mesurer tous les coûts pertinents. On omet souvent trois variables de coûts clés; le coût du recrutement, de l'embauche et de la formation constants (qui représente autant un coût en temps pour les gestionnaires qu'un coût financier), la productivité inférieure des nouveaux travailleurs inexpérimentés et le coût pour attirer de nouveaux clients en permanence (nécessitant d'importantes remises publicitaires et promotionnelles).

Deux variables de revenus sont également ignorées: les sources de revenus futures qui pourraient durer des années mais sont perdues lorsque des clients mécontents prennent leurs affaires ailleurs et les revenus potentiels de clients potentiels qui sont dissuadés par le bouche-à-oreille négatif. Enfin, il existe des coûts moins facilement quantifiables, tels que les interruptions de service lorsqu'un poste reste vacant et la perte de la connaissance de l'entreprise (et de ses clients) par le salarié partant.

Le cycle de la médiocrité:

Le cycle de la médiocrité est un autre cycle de l'emploi vicieux (graphique 18.4). On le trouve très probablement dans les grandes organisations bureaucratiques - souvent caractérisées par des monopoles d'État, des cartels industriels ou des oligopoles réglementés - pour lesquelles il n'y a guère d'incitation à améliorer les performances et où la crainte de syndicats enracinés peut décourager la direction d'adopter des pratiques de travail plus innovantes.

Dans de tels environnements (qui sont actuellement en déclin), les normes de prestation de services ont tendance à être prescrites par des règles strictes, orientées vers un service normalisé, des efficiences opérationnelles et la prévention de la fraude des employés et du favoritisme envers des clients spécifiques. Les employés s'attendent souvent à passer toute leur vie professionnelle au sein de l'organisation.

Les responsabilités professionnelles ont tendance à être définies de manière étroite et non imaginative, à être catégorisées par niveau et par étendue des responsabilités, puis à être rigidifiées par les règles du syndicat. Les augmentations de salaire et les promotions sont basées sur la longévité, la performance d'un poste étant mesurée par l'absence d'erreur, plutôt que par une productivité élevée ou un service client exceptionnel.

La formation, en l’état, porte sur l’apprentissage des règles et des aspects techniques du travail, et non sur l’amélioration des interactions humaines avec les clients et les collègues. Comme les marges de flexibilité et d’initiative des employés sont minimes, les emplois sont souvent ennuyeux et répétitifs.

Cependant, contrairement au cycle d’échecs, la plupart des postes offrent une rémunération adéquate et des avantages souvent intéressants, associés à une sécurité élevée, ce qui rend les employés réticents à partir. Cette absence de mobilité est aggravée par l’absence de compétences commercialisables qui seraient appréciées par les organisations des autres domaines d’activité.

Les clients trouvent difficile de traiter avec de telles organisations. Face aux problèmes bureaucratiques, au manque de flexibilité du service et au refus des employés de s’efforcer de mieux les servir, notamment pour des raisons telles que «ce n’est pas mon travail», les utilisateurs du service peuvent devenir furieux. Que se passe-t-il lorsqu'il n'y a nulle part ailleurs où les clients peuvent aller, soit parce que le fournisseur de services détient un monopole, soit parce que tous les autres acteurs disponibles sont perçus comme étant aussi mauvais que pire?

Nous ne devrions pas être surpris si des clients mécontents manifestent de l'hostilité envers les employés des services qui, se sentant piégés dans leur travail et impuissants à améliorer leur situation, se protègent par le biais de mécanismes tels que le repli dans l'indifférence, le jeu des règles ou la lutte contre l'impolitesse avec impolitesse. .

Le résultat net? Un cercle vicieux de médiocrité dans lequel des clients mécontents se plaignent continuellement auprès d’employés maussades (et également d’autres clients) de services médiocres et de mauvaises attitudes, générant une défense toujours plus grande et un manque de sollicitude de la part du personnel. Dans de telles circonstances, les clients ne sont guère incités à coopérer avec l'organisation pour obtenir un meilleur service.