Modèles de motivation de Maslow et Herzberg

Le cadre d'Herzberg est compatible avec la hiérarchie des besoins de Maslow. Maslow a évoqué les besoins ou les motivations, tandis que Herzberg a traité d'objectifs ou d'incitations qui tendent à satisfaire ces besoins. Pour illustrer cela, les facteurs d'hygiène ou d'entretien de Herzberg sont satisfaits par les besoins physiologiques, de sécurité et d'appartenance de Maslow, tandis que les facteurs de motivation de Herzberg ont tendance à être satisfaits par les besoins d'estime de soi et de réalisation de soi de Maslow.

C'est pour cette raison que nous nous référons souvent à la théorie de Herzberg comme une extension de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow. Malgré ces similitudes, nous trouvons également des différences majeures entre les deux théories. La hiérarchie des besoins de Maslow est un arrangement séquentiel de besoins. Bien que le modèle de Herzberg ne prévoie aucun arrangement hiérarchique de ce type, Maslow estimait que tout besoin non satisfait, quel que soit son niveau hiérarchique, pourrait être un facteur de motivation potentiel. Au contraire, Herzberg pense que seuls les besoins d'ordre supérieur servent de motivations.

Richard Hackman et Greg Oldham (1975) ont développé un modèle de travail basé sur la théorie à deux facteurs de Herzberg, montrant comment une bonne conception de l'emploi peut conduire à la motivation interne des employés et contribuer à une meilleure performance au travail. La théorie postule que cinq caractéristiques du travail conduisent à trois états psychologiques, qui affectent la motivation et la satisfaction des employés. Les cinq caractéristiques de l'emploi sont la variété des compétences, l'identité de la tâche, son importance, son autonomie et le retour d'informations.

La variété de compétences est l'étendue ou la gamme de compétences, d'aptitudes et de talents des employés. Plus ils sont capables d'utiliser leurs compétences dans le travail, plus leur niveau de satisfaction est élevé. Par conséquent, les emplois doivent être conçus de manière à garantir l’utilisation d’une grande variété de compétences individuelles. L'identité de la tâche indique le degré d'implication des employés dans l'ensemble du travail.

Cela permet à un individu de s'identifier dans la création totale, ce qui lui procure un sentiment de fierté et de satisfaction. La signification d'une tâche, en revanche, dénote la signification d'un travail pour les autres, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Une signification positive d'un travail donne une satisfaction psychologique à la personne qui l'exerce.

L'autonomie fait référence à la liberté laissée aux employés pour effectuer leurs tâches. Le degré d'autonomie dépend du degré d'indépendance accordé à un employé lorsqu'il décide de la planification des travaux, de la formulation des procédures et de la prise de décision sans intervention de tiers. Avec plus d'autonomie de travail, la satisfaction au travail augmente, de même que la motivation. Les commentaires permettent d'évaluer le bien et le mal pour faire un travail.

Les trois états psychologiques qu’une personne expérimente sont la variété des compétences, l’identité de la tâche et l’importance de la tâche. Ceux-ci fournissent une «signification expérimentée». L'autonomie fournit une «responsabilité expérimentée» et le retour d'information assure une «connaissance expérimentée des résultats».

Une fois qu'un employé a été excité par ces trois états psychologiques, il se sent intrinsèquement récompensé, ce qui génère une motivation intrinsèque. Hackman et Oldham ont développé un score de potentiel de motivation (MPS), basé sur leur étude, qui mesure la propension d'un travail à devenir motivant.

La formule est présentée ci-dessous: