Pièges de qualité: 7 pièges de qualité communs dans les services - expliqué!

Dans la gestion du changement, la plupart des tâches à accomplir sont invisibles de l'extérieur, à l'abri des regards. La partie clairement visible peut être interprétée à tort comme l’ensemble de l’action. C'est ce que nous entendons par "piège de qualité". Voici sept pièges de qualité communs.

Piège un:

«Nous allons faire échec à notre engagement envers les troupes. Cela devrait suffire. De nombreux membres du personnel vont rejeter les messages de marketing interne, à moins que les communications ne comportent une logique cohérente qui corresponde à la preuve de leur expérience passée.

Comme dans le cas de la publicité, les communications marketing internes fonctionnent mieux lorsqu'elles sont conçues pour «prêcher aux convertis». La création de messages est un travail difficile quand elle vise à amener les gens à changer d'avis. Les messages fonctionnent mieux quand ils renforcent ce que les gens ressentent et pensent déjà.

Piège deux:

"Nous devons investir dans plus de formation"

L'erreur la plus commune est de sauter directement dans un entraînement intensif. En termes de marketing, les questions qui devraient être posées (et ne le sont souvent pas) sont les suivantes:

une. Qui est mon public cible?

b. Quelles sont leurs attentes?

c. De quelles connaissances ont-ils besoin maintenant?

ré. De quelles compétences ont-ils besoin maintenant?

e. Comment pouvons-nous surveiller le processus d'apprentissage?

L'investissement dans la formation est gaspillé si trop de formation est dispensée trop tôt à trop de personnes. Ces problèmes concernent l’échelle. D'autre part, une formation aux compétences est nécessaire pour que les individus puissent s'adapter à l'évolution des contextes de travail. Ce type d'apprentissage a été appelé apprentissage à boucle unique », en particulier lorsque le but recherché est que la performance organisationnelle reste stable dans le respect des normes organisationnelles.

La question stratégique concerne toutefois la portée. La voie vers l’amélioration continue de la qualité remet en cause les schémas d’opérations et ce sont des normes très organisationnelles qui ont précédemment défini une performance effective. Ce deuxième type d'apprentissage est appelé «apprentissage en double boucle».

Piège trois:

"Nous avons l'intention de construire une culture forte en priorité"

Tout comme la culture d’un pays est façonnée et entretenue par des valeurs et des convictions profondes, il en va de même pour le monde des affaires, changer la «culture» d’une entreprise donnée est une tâche d’une grande subtilité. Il est possible, par exemple, de modifier les apparences de surface sans changer la culture, en modifiant les artefacts marketing tels que le logo, la signalisation, les énoncés de mission, la «garde-robe d’entreprise» et le design de la papeterie. Donner à une entreprise un changement d'identité superficiel n'aura en soi aucun impact culturel significatif ou durable.

Piège quatre:

"Nous voulons impliquer tout le monde"

Faire participer tout le monde, ça va. C'est une question de temps. De nombreuses entreprises donnent l’impression de vouloir en finir. Les membres des organisations sont tellement concentrés sur les problèmes quotidiens à résoudre et sur les risques de ne pas le faire, ils finissent par couper les messages qui signalent les opportunités et les possibilités qui les entourent.

Il est souvent bon de commencer petit. De cette manière, l'engagement peut être construit, confirmé par les programmes d'action et les résultats diffusés dans toute l'organisation. Cela indique aux autres que l'engagement est intègre.

Piège cinq:

"Nous allons introduire des cercles de qualité et voir ce qui se passe"

Un cercle de qualité est un groupe de bénévoles composé de membres de la population active ayant suivi une formation dans le but de résoudre des problèmes liés au travail. Le concept de cercle a été mis au point au Japon au début des années 60 pour appuyer les techniques de gestion de la qualité introduites par Deming et Juran en 1950 et 1954 respectivement.

Historiquement, les cercles sont un complément à une approche de gestion de la qualité plus large. Les cercles de qualité diffèrent des autres groupes participatifs tels que les équipes d'amélioration de la qualité ou les groupes de révision des diagnostics en ce qu'ils sont toujours basés sur le volontariat et sélectionnent généralement leurs propres problèmes pour le diagnostic. Des difficultés surviennent lorsque les cercles ne sont pas pris en charge par la direction et qu'ils n'ont pas accès aux données client valides qui guident le choix des problèmes pour le diagnostic.

Piège six:

"Nous ne pouvons pas améliorer le service sans fixer de normes"

Seul le client peut «définir» les normes de service. La question centrale est donc de savoir comment les normes des clients sont signalées et interprétées par l'entreprise. Ce ne sont pas de bonnes normes opérationnelles qui n'ont aucune signification pour le client.

Piège sept:

"Nos résultats nous disent quand nous réussissons"

Il n’existe pas de méthode unique permettant de mesurer le score et il est utile de disposer d’un ensemble de mécanismes de retour d’informations internes et externes permettant de «corriger» la qualité. L'amélioration de la qualité peut réellement réduire le coût de la qualité. Il s’agit d’éliminer le gaspillage de ressources et de temps sans réduire la valeur pour le client.