Top 6 des théories de la motivation

Quelques théories importantes de la motivation ont été discutées ici:

1. Hiérarchie des besoins de Maslow:

La motivation est influencée par les besoins d'une personne. Il y a une priorité de certains besoins sur les autres. L'importance des besoins influencera le niveau de motivation. AH Maslow. un spécialiste américain des sciences sociales a défini un cadre permettant d’expliquer la force de certains besoins. Il a classé les besoins humains en cinq catégories. Il est d'avis qu'une personne essaie d'abord d'atteindre la première catégorie, puis passe à la suivante et ainsi de suite.

Le tableau 1 donne la hiérarchie des besoins. Ces besoins sont discutés comme suit:

Tableau M. 1 Hiérarchie des besoins de Maslow

1. Besoins physiologiques:

Ces besoins sont essentiels pour la survie et le maintien du corps. Ceux-ci incluent la nourriture, les vêtements, la consommation d'alcool, le logement, le repos, l'exercice, etc. Un homme essaiera de satisfaire ces besoins en premier. À moins que les besoins physiologiques ne soient satisfaits, aucun autre besoin ne le motivera. Une fois ces besoins satisfaits, ceux-ci cesseront de le motiver et il voudra satisfaire les autres besoins.

2. Besoins de sécurité:

Une fois que les besoins physiologiques sont satisfaits, les besoins en matière de sécurité priment. Ce sont les besoins de ne pas être menacés physiquement et de craindre de perdre son emploi, ses biens, son abri, etc. On voudrait être à l'abri de soucis économiques tels que la perte d'un emploi, la maladie, la pension de vieillesse, etc. La sécurité physique contre le meurtre, accident, incendie, etc. est également essentiel. Les besoins physiques et économiques agissent comme des facteurs de motivation jusqu'au moment où ils ne sont pas correctement satisfaits.

Selon McGregor, «les besoins en matière de sécurité peuvent être un facteur de motivation dans des circonstances telles que des mesures de gestion arbitraires, un comportement qui suscite une incertitude quant au maintien du chômage et à l’administration imprévisible de la politique. L’organisation peut répondre aux besoins de sécurité en installant des dispositifs de sécurité au travail et peut lancer un régime de retraite, un régime d’assurance, etc. »

3. Besoins sociaux:

Les gens étant des êtres humains, ils ont besoin d'appartenir, d'être acceptés par les autres. Lorsque les besoins sociaux deviennent dominants, l’être humain s’attaque pour créer une association significative avec les autres. Dans une organisation, les travailleurs peuvent former des groupes informels d'échange d'idées. Si la direction essaie d'avoir une surveillance et un contrôle étroits, les travailleurs peuvent répliquer contre un tel environnement. La communication entre les travailleurs devrait être encouragée pour éliminer les irritants.

4. Estime ou besoins de l'ego:

Les besoins concernent le respect de soi, la confiance en soi, le sentiment d'être unique, la reconnaissance, etc. La satisfaction de ces besoins apporte confiance, pouvoir, contrôle et prestige. Certains des problèmes sociaux trouvent leur origine dans le non-respect de ces besoins.

5. Besoins d’auto-accomplissement ou d’actualisation:

L'accomplissement de soi est le besoin le plus pressant dans la hiérarchie de Maslow. Cela concerne les besoins qui aident un individu à développer ses potentialités. Il essaie de faire tout ce qu'il peut et a une sorte de développement personnel. Une personne essaie de faire ce qu’elle est capable de faire. Il essaie de faire ressortir quelque chose qui se cache en lui. Les besoins de réalisation de soi donnent satisfaction à la personne concernée et sont également bénéfiques pour la société.

Maslow a classé les besoins par ordre de priorité. Une personne dépense de l'argent d'un besoin à un autre. Lorsqu'un besoin est satisfait, l'autre devient le facteur de motivation. Tous les besoins sont interdépendants. Il n'est pas nécessaire qu'un seul besoin soit satisfait à la fois. Une personne peut passer à d'autres besoins même si ses besoins antérieurs ne sont pas entièrement satisfaits. Lorsque le besoin est dépassé, il devient alors un facteur de motivation.

Analyse critique de la théorie de Maslow:

Un certain nombre d'études ont été entreprises pour vérifier la validité de la hiérarchie des besoins. Lawler et Suttle ont collecté des données sur 187 directeurs de deux organisations différentes pour une période de six mois à un an. Aucune preuve n'a été trouvée pour soutenir la théorie de Maslow. Ils ont constaté qu'il y avait deux niveaux de besoins biologiques et autres besoins et que d'autres besoins ne se manifesteraient que lorsque les besoins biologiques seraient raisonnablement satisfaits. Une étude menée en Inde auprès de 200 ouvriers d’usine a révélé qu’ils accordaient la priorité absolue à la sécurité de l’emploi, aux gains et aux avantages personnels, tous des besoins inférieurs.

On constate généralement que les besoins ne suivent pas la hiérarchie de Maslow. La hiérarchie est déterminée différemment par les individus. Ils continuent à suivre leur propre modèle de satisfaction des besoins. Certaines personnes peuvent essayer de répondre à leurs besoins par eux-mêmes plutôt que par la suite. Pour certaines personnes, les besoins d'estime sont plus importants que les besoins sociaux.

Il n'y a pas de relation de cause à effet entre besoin et comportement. Un besoin particulier peut provoquer un comportement de différentes manières chez différentes personnes. De même, un comportement particulier peut résulter de besoins différents. On dit que les besoins les plus élevés motivent une personne lorsque les besoins les plus faibles sont raisonnablement satisfaits. Le mot "raisonnablement satisfait" est une question subjective. Les niveaux de satisfaction peuvent être différents pour différentes personnes.

2. Théorie de Herzberg sur la motivation et l'hygiène:

La priorité des besoins caractérise le type de comportement. La satisfaction de certains besoins peut ne pas avoir d’effet positif sur la motivation, mais leur non-satisfaction peut être un facteur négatif. Une question se pose quant aux types de besoins importants pour améliorer la motivation. Frederick Herzberg et ses collaborateurs ont mené une étude sur la satisfaction des besoins de 200 ingénieurs et comptables employés par des entreprises de Pittsburgh et des environs.

Les personnes concernées ont été invitées à décrire quelques expériences professionnelles antérieures dans lesquelles elles se sentaient exceptionnellement bonnes ou exceptionnellement mauvaises au sujet des emplois. L'influence de ces expériences sur l'emploi a également été étudiée. Herzberg a conclu qu'il y avait deux ensembles de conditions. Le premier type de conditions, décrites comme des facteurs d’entretien ou d’hygiène, ne motive pas les employés par leur présence mais leur absence ne les satisfait pas. Les autres conditions, appelées facteurs de motivation, permettent de générer une forte motivation et une grande satisfaction au travail, mais leur absence n’est guère décourageante.

Facteurs d'entretien ou d'hygiène:

Celles-ci étaient appelées facteurs d'entretien ou d'hygiène, car elles étaient nécessaires au maintien de l'état actuel, c'est-à-dire d'un niveau de satisfaction raisonnable. Ces facteurs sont plus mécontents de leur absence mais leur présence ne motivera pas. L'ajout de plus en plus de ces facteurs ne contribuera pas à motiver une fois qu'ils sont satisfaisants.

Herzberg a nommé les facteurs d'hygiène: politique et administration de l'entreprise, supervision technique, relations interpersonnelles avec superviseur, relations interpersonnelles avec des pairs, relations interpersonnelles avec des subordonnés, salaire, sécurité du travail, vie personnelle, relations de travail avec des subordonnés, statut. Ces facteurs sont liés aux conditions dans lesquelles le travail est effectué. Ils ne produisent pas de croissance du nombre de travailleurs mais limitent la perte de croissance. Ces facteurs sont nécessaires pour maintenir un niveau de satisfaction raisonnable chez les employés.

Facteurs de motivation:

La présence de ces facteurs renforce la motivation et la satisfaction au travail. Cependant, si ces conditions ne sont pas présentes, elles ne provoquent pas de mécontentement. Il y a six facteurs: réussite, reconnaissance, avancement, travail même, possibilités de développement personnel, responsabilité. La plupart de ces facteurs sont liés au contenu du travail. Leur performance d'employé au travail et la satisfaction qu'il en tire du contenu de ces facteurs. L'augmentation de ces facteurs sera essentielle pour accroître la motivation des employés.

Herzberg a souligné que les gestionnaires étaient très préoccupés uniquement par les facteurs d'hygiène. Ils ne pouvaient pas obtenir la pleine coopération des employés en augmentant les salaires, etc. Ils ne réalisaient pas l'importance des facteurs de motivation. Les employés sont motivés par le contenu du travail. La satisfaction qu'un employé tirera du travail ira à augmenter son rendement. La direction devrait s'efforcer de réduire les insatisfactions liées à l'hygiène et d'accroître la satisfaction des motivateurs.

3. Théorie de l'approche des carottes et des bâtons:

Cette approche vient d'une vieille histoire selon laquelle le meilleur moyen de faire bouger un âne est de mettre une carotte devant lui ou de le frapper avec un bâton par derrière. La carotte est la récompense pour bouger, le bâton est la punition pour ne pas bouger. Pour motiver les gens à travailler plus, certaines récompenses peuvent être offertes. Souvent, il s'agit d'argent sous forme de salaire ou de bonus. Il peut aussi y avoir une récompense non monétaire. La punition peut également être utilisée pour pousser un comportement souhaitable des employés. Celles-ci peuvent prendre la forme d'une réduction de bonus, d'une rétrogradation, d'une peur de perdre son emploi, de perdre un revenu, etc.

Bien qu'il n'y ait aucune référence à la carotte et au bâton dans les théories de la motivation, celles-ci restent néanmoins la base de la motivation. L'environnement de contrôle des intérêts dans une organisation requiert le comportement souhaité de divers employés. La direction utilise des récompenses ainsi que des punitions pour appliquer un comportement particulier. Les carottes, récompenses, sont reconnues dans diverses théories de la motivation. La performance des employés est en retard sur certaines récompenses. Les employés seraient motivés à améliorer leurs performances et recevraient en retour des incitations financières et non financières.

Le bâton, la punition, pousse également les employés à augmenter leurs performances. Pour que le bâton fonctionne efficacement, il faut garder à l’esprit certains facteurs. Il est important de décider du bon moment en utilisant le bâton. La motivation négative peut également entraîner des représailles de la part des employés. La punition ne supprime que temporairement le comportement. Il faut également prendre en compte que le bâton ne doit pas devenir une récompense pour un comportement indésirable.

La carotte et le bâton doivent être utilisés judicieusement, sans quoi ils ne contribueront pas à l'obtention des résultats souhaités.

4. La théorie X de Mcgregor et la théorie Y:

Douglas Mcgregor a présenté ces deux théories, à savoir la théorie X et la théorie Y, fondées sur deux conceptions distinctes de l'être humain. Il a proposé, aux extrêmes opposés, deux paires d’hypothèses sur l’être humain, qu’il pensait impliquées par les actions des responsables. La théorie X traite d'un extrême, basé sur un ensemble d'hypothèses et la théorie Y, d'un autre extrême basé sur un autre ensemble d'hypothèses. Ces théories ne sont basées sur aucune recherche, mais selon McGregor, ce sont des déductions intuitives.

Théorie X:

Cette théorie est basée sur l'approche traditionnelle du comportement humain.

Les hypothèses généralement retenues par les gestionnaires dans cette théorie sont les suivantes:

1. L'être humain moyen, par nature, n'aime pas le travail et essaie de l'éviter, dans la mesure du possible.

2. Les employés étant paresseux, ils doivent être contrôlés, contraints et menacés de sanctions pour atteindre des objectifs auxquels ils sont indifférents.

3. Les employés moyens essaieront d'éviter les responsabilités et demanderont des instructions officielles chaque fois que possible, car ils ont relativement peu d'ambition.

4. La plupart des travailleurs placent la sécurité au-dessus de tous les autres facteurs liés au travail. Ces hypothèses sur la nature humaine ont une approche négative. Les gestionnaires qui défendent ces points de vue estiment que le contrôle extrême est le plus approprié pour traiter avec des employés irresponsables et immatures. Il s'agit d'un style de direction autocratique basé sur la théorie traditionnelle de ce que sont les travailleurs et ce que la direction doit faire pour les motiver. Les travailleurs doivent être persuadés et poussés à la performance.

Théorie Y:

Cette approche suppose que la gestion par la direction et le contrôle est une méthode discutable pour motiver les personnes dont les besoins physiologiques et sociaux ont été satisfaits et dont les besoins sociaux; les besoins d'estime et de réalisation de soi deviennent de plus en plus importants. Pour ces personnes, la théorie Y. semble être applicable, ce qui est le contraste de la théorie X.

Cette théorie repose sur les hypothèses suivantes concernant les personnes:

1. L'être humain moyen n'aime pas intrinsèquement le travail. Il peut voir le travail comme naturel ou agréable comme repos ou jeu.

2. Les employés exerceront une direction et une maîtrise de soi dans la réalisation des objectifs pour lesquels ils se sont engagés.

3. Dans des conditions de travail appropriées, une personne moyenne peut apprendre à accepter et même à rechercher des responsabilités.

4. L'engagement envers les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation.

5. Toutes les personnes sont capables de prendre des décisions novatrices et créatives et la prise de décision n'est pas la seule province des personnes occupant des postes de direction.

Cette théorie a adopté une nouvelle approche en gestion. Il met l'accent sur la coopération entre la direction et les employés. Les objectifs individuels et organisationnels ne sont pas en conflit dans cette approche. Cette théorie met davantage l'accent sur la satisfaction des besoins de haut niveau des employés. McGregor lui-même estime que les hypothèses de la théorie Y sont plus valables que celles de la théorie X. Ainsi, la délégation de pouvoirs, l'élargissement des tâches, la gestion par objectifs et les techniques de gestion participative sont de grands facteurs de motivation pour l'employé.

Applicabilité de la théorie X et de la théorie Y:

La théorie X et la théorie Y représentent deux extrêmes. Personne ne peut appartenir à ces deux situations extrêmes. Chaque personne possède les traits de la théorie X et de la théorie Y, bien que les degrés puissent être différents dans des situations différentes. Bien qu'aucune généralisation ne puisse être faite, il apparaît néanmoins que la théorie X est plus applicable aux travailleurs de la classe inférieure non qualifiés et non instruits qui travaillent uniquement pour la satisfaction de leurs besoins physiologiques.

La théorie Y semble s’appliquer aux employés instruits, qualifiés et professionnels qui comprennent leurs responsabilités et n’ont pas besoin de direction ni de contrôle. Cependant, il peut y avoir des exceptions. Un employé de niveau inférieur peut être plus responsable et mature qu'un employé de haut niveau bien qualifié. Pourtant, ces théories sont des outils très importants pour comprendre le comportement des êtres humains et pour concevoir les schémas de motivation. La direction devrait utiliser une combinaison des deux théories pour motiver différents employés.

5. Théorie de l'expectative de Vroom:

Victor Vroom a largement contribué à la compréhension du concept de motivation et des processus décisionnels utilisés par les personnes pour déterminer les efforts à déployer. Critiquant la théorie des deux facteurs de Herzberg, il a déclaré que la motivation d'une personne pour une action à tout moment serait déterminée par la perception d'une personne selon laquelle un certain type d'action conduirait à un résultat spécifique et par sa préférence personnelle pour ce résultat. Ce modèle est basé sur la conviction que la motivation est déterminée par la nature de la récompense que les gens attendent du résultat de leur travail. Parce que l'homme est un être humain rationnel, il essaiera de maximiser la valeur perçue de telles récompenses.

Les gens seront très motivés s’ils sont amenés à croire que s’ils se comportent de manière particulière, ils recevront un certain type de résultat en fonction de leurs préférences personnelles. Il y a trois variables dans le modèle de Vroom, présentées sous la forme d'une équation. Comme le modèle est un multiplicateur, les trois variables doivent avoir une valeur positive élevée pour impliquer des choix de performance motivés. Si l'une des variables est nulle, la probabilité de performance motivée tend à être nulle.

Motivation = Valence X Espérance X Instrumentation

Toutes ces trois variables sont expliquées comme suit:

1. Valence:

Valence signifie l'attraction (ou la répulsion) d'un résultat pour l'individu. Chaque fois qu'un individu a une préférence pour une récompense, la valence est la force de cette préférence. La valence est quelque chose de subjectif et varie d'une personne à l'autre. Valence est réputée positive pour un individu s'il préfère atteindre le résultat plutôt que de l'atteindre. Valence est zéro, si l'individu est indifférent au résultat et la valence sera négative si l'individu préfère ne pas atteindre le résultat pour l'atteindre.

En termes simples, nous pouvons dire que le travailleur doit évaluer la récompense de manière satisfaisante et satisfaisante. Ce n'est pas la valeur réelle de la récompense, mais la valeur perçue de la récompense dans l'esprit du travailleur qui est importante. Par exemple, une personne qui est plus intéressée par la reconnaissance de son dur labeur n'aura aucune valeur pour une récompense en argent.

2. Espérance:

L'espérance est également appelée probabilité d'effort-performance. Il fait référence à la mesure dans laquelle la personne pense que ses efforts mèneront au résultat de premier niveau, à savoir l'achèvement de la tâche. L'espérance est la probabilité qu'une action particulière aboutisse à un résultat, c'est la perception dans l'esprit de l'individu de la probabilité qu'une action ou un comportement particulier conduise à un résultat donné. Puisqu'il s'agit d'une association entre effort et performance, sa valeur peut aller de 0 à 1. Si l'individu estime que la probabilité d'obtenir un résultat est nulle, il n'essaiera même pas. D'autre part, si la probabilité est plus élevée, il déploiera davantage d'efforts pour obtenir le résultat souhaité.

3. Instrumentalité (probabilité de récompense de performance):

L'instrumentalité fait référence aux probabilités attachées par l'individu à chaque alternative possible performance-résultat, tout comme les probabilités précédemment attribuées à différents niveaux d'effort menant à différents niveaux de performance (espérance). En termes simples, l'instrumentalité fait référence à la conviction et à l'attente d'une personne que sa performance conduira à une récompense particulière souhaitée. Par exemple, si une personne souhaite une promotion et estime qu'une performance supérieure est très importante pour recevoir cette promotion.

Une performance supérieure est le résultat de premier niveau et la promotion est le résultat de second niveau. Une performance supérieure (résultat de premier niveau) sera déterminante pour l'obtention de la promotion souhaitée (résultat de second niveau). La valeur de l'instrumentalité varie également entre 0 et 1, car il s'agit également de la probabilité d'atteindre le résultat souhaité.

Comme le suggère la relation, (la motivation = V x E x I), la force de motivation sera la plus élevée lorsque les trois facteurs sont élevés et la force sera réduite lorsque l'un ou plusieurs valeurs de la valence, de l'expectative ou de l'instrumentalité approcheront zéro. Le modèle de Vroom peut également être représenté graphiquement comme indiqué sur la figure. La direction doit reconnaître et déterminer la situation telle qu'elle existe et prendre des mesures pour améliorer ces facteurs de modification du comportement, afin que la valeur maximale puisse être atteinte individuellement.

La direction, par exemple, peut gérer les différentes situations de la manière suivante:

Évaluation du modèle d’espérance:

La théorie de Vroom est devenue très populaire et elle a fourni une alternative aux théories du contenu, qui selon lui n'étaient pas des explications suffisantes du processus complexe de la motivation au travail.

Les points forts de cette théorie sont:

(i) Le modèle d’attente est très utile pour comprendre le comportement de l’organisation. Cela peut améliorer la relation entre les objectifs individuels et organisationnels. Ce modèle explique comment les objectifs d'une personne influencent ses efforts et les modèles basés sur les besoins révèlent que le comportement individuel est orienté vers un objectif.

(ii) La théorie de l'espérance est une théorie cognitive, qui valorise la dignité humaine. Les individus sont considérés comme des êtres humains rationnels qui peuvent anticiper leur avenir sur la base de leurs croyances et de leurs attentes.

(iii) Cette théorie aide les gestionnaires à aller au-delà de ce que Maslow et Herzberg ont sous-entendu. Selon lui, la motivation ne signifie pas satisfaire les besoins non satisfaits. Les gestionnaires doivent permettre à un employé de voir que ses efforts peuvent donner lieu à des récompenses appropriées et satisfaisantes. Ce niveau d'attentes améliorera la motivation au travail.

Malgré ces avantages, le modèle d’espérance de Vroom présente les inconvénients suivants:

(i) La théorie de Vroom est difficile à rechercher et à appliquer dans la pratique. Ceci est évident par le fait qu'il y a eu très peu d'études de recherche conçues spécifiquement pour tester la théorie de Vroom.

(ii) Cette théorie suppose que l'homme est un être humain rationnel qui prend consciemment toutes les décisions. Mais il existe de nombreux cas où les décisions sont prises sans pensée consciente. Cela est particulièrement vrai pour les travaux de routine.

(iii) Bien que ce soit une théorie importante de la motivation mais elle est assez complexe. De nombreux gestionnaires, dans des situations d’organisation réelles, n’ont ni le temps ni les ressources nécessaires pour utiliser un système complexe au travail. Pour conclure, nous pouvons dire que d’un point de vue théorique, ce modèle est un pas dans la bonne direction, mais d’un point de vue pratique, il n’aide pas le gestionnaire à résoudre le problème complexe de la motivation.