Productivité des cols blancs des services
La productivité des cols blancs des services!
La journée de travail d'un col bleu, si elle est souvent prescrite dans les moindres détails (tâches à accomplir et temps pour les accomplir). Pour les cols blancs, ce qu'ils font et combien de temps ils passent à le faire sont souvent laissés à leur propre jugement.
L'ouvrier peut être défini comme une catégorie dans laquelle les tâches sont en grande partie normalisées et répétitives, par exemple portier de chemin de fer, assistant de restauration, conducteur de bus et balayeur de rue. La catégorie des cols blancs, en revanche, comprend une diversité d’emplois, avec différents ensembles d’autorité, de responsabilités et de devoirs.
Mesurer la productivité des cols blancs pose des problèmes:
1. Difficultés à déterminer la production ou la contribution
2. Tendance à mesurer les activités plutôt que les résultats, par exemple le nombre de rapports créés ne dit rien sur la qualité de ces rapports.
3. L'entrée peut ne ralentir la sortie que quelque temps plus tard. Il y a un effet retardé.
4. La qualité de la production est encore plus difficile à déterminer que la quantité.
5. Distinction de souvent non faite entre efficacité et efficacité. L’employé peut être efficace dans l’élaboration de rapports, mais inefficace en n’ayant pas assez à faire, en assistant à des réunions non productives ou en affectant un travail en dehors du domaine de compétence.
6. Les cols blancs ne sont pas habitués à être mesurés.
Malgré les difficultés rencontrées, des efforts doivent être déployés pour mesurer la productivité des cols blancs. Les intrants peuvent être relativement simples, par exemple le nombre d'heures travaillées, le nombre d'heures payées, les ressources utilisées. Ce sont le processus et les résultats qui posent problème.
Les questions suivantes méritent d’être examinées:
1. À quel point les employés de bureau sont-ils créatifs dans le sens où ils développent et mettent en œuvre de nouvelles idées?
2. Dans quelle mesure l’utilisation de la journée de travail est-elle efficiente et efficace? C’est un facteur primordial dont dépend tout le reste.
3. Dans quelle mesure les clients sont-ils satisfaits? Les soins doivent être exercés, car, quel que soit le travail effectué par les employés, le client peut rester mécontent, par exemple un conférencier et un étudiant, un médecin et son patient.
4. Capacité à gérer des situations non standard, à savoir la gestion de crise.
5. Aptitudes à la communication et succès à tenir les gens correctement informés.
La liste ci-dessus n’est nullement exhaustive, mais indique simplement le type d’analyse à entreprendre.
Selon Drucker, le plus grand défi auquel sont confrontés les gestionnaires consiste à accroître la productivité des travailleurs du savoir et des services. Il souligne que, malgré leur diversité de connaissances, de compétences, de responsabilités, de statut social et de rémunération, les travailleurs du savoir et des services se ressemblent remarquablement sur les plans:
Qu'est-ce qui fonctionne et ne fonctionne pas pour augmenter leur productivité?
Selon Drucker, la première leçon tirée d'un choc brutal est que le remplacement de la main-d'œuvre par la technologie n'augmente pas en soi la productivité. La clé pour augmenter la productivité est de travailler plus intelligemment que plus dur ou plus longtemps. Drucker pense qu'il faut se poser des questions fondamentales pour savoir si la productivité des travailleurs du savoir et des services doit être augmentée.
Par exemple:
1. Quelle est la tâche?
2. Qu'essayons-nous d'accomplir?
3. Pourquoi le faire du tout?
Drucker déplore le fait que dans de nombreux emplois de services professionnels, tels que les soins infirmiers, l'enseignement, on consacre beaucoup de temps et d'efforts à la paperasserie et aux réunions. sont qualifiés et payés. Il en résulte un appauvrissement de l'emploi plutôt qu'un enrichissement et une réduction de la motivation et du moral.
Drucker reconnaît que pour de nombreux emplois de services, tels que la création de lits d’hôpital, le traitement des demandes d’assurance, les performances sont définies en termes de quantité, tout comme les emplois de production. L'application de techniques de génie industriel déterminera le temps qu'il faudra, par exemple, pour reconstituer correctement un lit d'hôpital. Pour Drucker, par exemple, augmenter la productivité en fonction des connaissances, par exemple pour augmenter la productivité, nécessite de demander: "Qu'est-ce qui fonctionne?" plus analyser le processus étape par étape et opération par opération.
Le processus fait l’objet d’une nouvelle approche qui permettrait à la productivité du bureau d’atteindre ce que les techniques du juste-à-temps ont eu pour la fabrication. La refonte des processus métiers (BPR) examine les procédures et la manière dont les choses sont organisées. BPR suscite l'intérêt de grandes organisations de services à la recherche de nouveaux moyens d'accroître la productivité et de réduire les coûts. En simplifiant le flux de travail et en réduisant le nombre d'étapes impliquées dans une procédure, BPR peut accélérer le service client et impliquer moins de personnel.
Bien entendu, la question la plus radicale de toute discussion sur la productivité des cols blancs serait la suivante: "Pourquoi ne pas donner la parole aux travailleurs?"
Donner aux subordonnés une «voix» dans l'évaluation formelle de leurs patrons peut s'avérer inestimable en tant que source de retour d'informations pour toutes les personnes concernées.
On peut demander aux employés leur avis sur l'efficacité des patrons, par exemple:
1. Fournir des commentaires sur les performances
2. Rechercher des moyens d'améliorer les systèmes existants
3. Agir en cas de demandes urgentes
4. Garder les gens bien informés
5. Manipuler un employé perturbateur.
Il faut être prudent sur ce qu'il faut évaluer et comment le faire. Certains pourraient s'interroger sur l'exactitude des évaluations subordonnées. Dans une certaine mesure, cela passe à côté de la question. Leur véritable valeur consiste à offrir une vue des performances de gestion de ceux qui sont directement concernés par celle-ci. Ce point de vue peut ensuite être comparé à celui de la direction.
Un dernier commentaire sur la productivité des cols blancs - il n’est pas aussi facilement observable et mesurable que la productivité des cols bleus, par exemple, le maçon est à la fois facile à observer et à mesurer - nombre de briques posées par heure; tandis qu'une infirmière qui réconforte un patient après une opération majeure ne peut être considérée comme une activité productive selon la sagesse conventionnelle. De nos jours, le terme «indicateur de performance» est souvent utilisé pour décrire les mesures de productivité. Compte tenu des caractéristiques distinctives des services, il est difficile de mesurer la productivité.
