Espérance Théorie de la motivation (avec formule)

Cette théorie insiste essentiellement sur le fait que les gens se sentent de plus en plus motivés s’ils perçoivent que:

(i) Leurs efforts aboutiront à une performance réussie.

(ii) Une performance réussie garantira les résultats souhaités.

Il porte différents noms tels que théorie de l'instrumentalité, théorie de la trajectoire et de l'objectif et théorie de Valence-Instrumentality-Expectancy (VIE). Il trouve ses racines dans les concepts cognitifs de Kurt Lewin et Edward Tolman et dans les concepts de comportement de choix et d’utilité de la théorie économique classique. Cependant, c'est Victor H. Vroom (1964) qui a formulé une théorie de l'espérance, alternative aux modèles de contenu, pour la motivation au travail.

La théorie a identifié les relations entre les variables, qui affectent le comportement individuel dans un environnement dynamique. Il s'agissait d'une tentative de capturer comment les personnes déterminent l'étendue de leurs efforts pour un emploi et comment leurs attentes perçues influencent ces efforts.

La force d'une tendance à agir d'une certaine manière dépend de la force d'une attente de résultat, susceptible de s'accumuler lors de l'accomplissement du travail. Ainsi, la motivation est le produit de la force de son désir (valence) et de la probabilité perçue d'obtenir quelque chose de bien (espérance).

Nous pouvons montrer une relation telle que:

La valeur est le degré de désirabilité de certains résultats. C'est donc la force de la préférence d'un individu pour un résultat particulier, qui peut être une promotion, une augmentation de salaire, une reconnaissance, etc. après qu'il a accompli le travail avec succès. Puisque les gens peuvent avoir des préférences positives ou négatives pour un résultat, la valence peut être négative ou positive.

Par conséquent, la valence peut varier de -1 à +1. L'espérance est la possibilité perçue d'un résultat particulier qui s'ensuivrait après une action. C'est donc la force de conviction qu'un acte sera suivi de résultats particuliers. La force des attentes repose sur les expériences passées. Les gens s'attendent à ce qui se passera à l'avenir sur la base de ce qui s'est passé dans le passé.

Comme l'attente est une association action-résultat, elle peut aller de zéro à un. Si les employés ne perçoivent aucune possibilité de résultat de certains actes, leur espérance serait nulle, alors qu'au contraire, la valeur de l'espérance le serait si, du fait de leur expérience de la relation action-résultat, ils sont susceptibles de réaliser quelque chose avec certitude.

Vroom a utilisé un terme supplémentaire entre espérance et valence, qui est utilité ou instrumentalité. L'instrumentalité est la conviction que le résultat de premier niveau conduirait au résultat de second niveau. Par exemple, on peut être motivé pour un niveau de performance supérieur pour son désir d'obtenir une promotion. Ici, le résultat de premier niveau (performance de niveau supérieur) est considéré comme déterminant pour le résultat de second niveau (promotion).

Par conséquent, la force de la motivation à accomplir un certain acte dépendra de la somme des produits des valences (y compris de l’instrumentalité) et des espérances, qui peuvent être représentées par:

Force de motivation = ∑V × I × E

où V représente valence, I représente instrumentalité et E représente attentes.

Evaluation de la théorie:

On pense que les théories sur le contenu simplifient à l'excès le processus complexe de la motivation au travail. Cependant, le modèle de Vroom souligne l'importance du comportement organisationnel, en clarifiant la relation entre les employés et les organisations. Son modèle a suscité des intérêts de recherche parmi les entreprises et les milieux universitaires. La théorie a également une dimension cognitive, dans la mesure où les individus sont considérés comme des êtres pensants et raisonneurs et qu’ils n’agissent tout simplement pas pour la satisfaction de leurs besoins non satisfaits.

Malgré ces caractéristiques uniques dans l'approche de Vroom, sa théorie a également été critiquée pour les motifs suivants:

(i) Il doit être testé de manière adéquate dans différents environnements de travail.

(ii) Les employés ne peuvent pas toujours prendre une décision consciente. Il a été observé qu'ils sont également enclins à prendre des décisions non réfléchies et ensuite à tenter de rationaliser l'action avec leur propre logique.

(iii) Les liens entre effort-performance et performance-récompense peuvent ne pas être linéaires. Les politiques organisationnelles peuvent compliquer davantage le processus. Par exemple, la promotion peut être basée sur l’ancienneté, les antécédents scolaires, etc. La théorie est complexe. Dans des situations réelles, les gestionnaires peuvent être confrontés à des contraintes de temps et de ressources pour la mettre en œuvre.