Évaluation du rendement d'un employé
Lisez cet article pour en savoir plus sur l’évaluation des performances d’un employé: - 1. Besoin d’une évaluation des performances 2. Importance de l’évaluation des performances 3. Objet 4. Approches 5. Méthodes.
Besoin d'évaluation de performance:
L'évaluation et le contrôle des employés constituent peut-être l'aspect le plus important du contrôle des ressources humaines.
Il est principalement réalisé au moyen d’une évaluation de la performance. Les évaluations de performance et leurs résultats jouent un rôle essentiel dans la motivation des employés.
Ces évaluations doivent indiquer aux employés à quel point ils ont réussi à atteindre des objectifs et des mesures définis conjointement.
Sans un retour d'informations correct dans les deux sens sur ses efforts et leurs effets sur les performances, il existe toujours un risque de diminution de l'initiative et de la motivation des employés.
L’évaluation des performances est un processus important dans les organisations car elle indique aux membres le type de comportement qui pourrait être récompensé par la suite. Les systèmes de performance et de récompense des employés sont désormais largement utilisés pour mesurer l'efficacité de la performance au travail, en évaluer la valeur et fournir une récompense (ou une sanction) appropriée en fonction de la performance.
C'est cette récompense pour la performance qui renforce le comportement et fournit la motivation pour le comportement futur. Il est donc crucial que le système d’évaluation mesure les performances avec précision, de même que le système de récompense les récompense équitablement.
Ces deux systèmes garantissent directement que les ressources humaines seront motivées pour atteindre les objectifs de l'organisation à l'avenir. La qualité du système d'évaluation détermine donc la productivité des ressources humaines à l'avenir.
«Évaluation» signifie mesurer et évaluer par rapport à un standard de performance. "Récompenser" signifie rembourser équitablement pour un service, en relation appropriée avec la qualité du service fourni.
L’évaluation de la performance des individus et des organisations est un aspect inhérent à la gestion. En termes simples, il est impossible de prendre des décisions de gestion intelligentes concernant des individus sans mesurer leur performance de quelque manière que ce soit.
La responsabilité principale de l’évaluation des performances appartient à la hiérarchie. La direction doit prendre les décisions finales concernant les méthodes à utiliser, et les responsables à tous les niveaux doivent mettre en œuvre des procédures d'évaluation et de valorisation.
L’évaluation est généralement utilisée à des fins administratives, telles que les promotions et les augmentations de salaire, ainsi que pour le développement individuel et la motivation. Parmi les autres utilisations fréquentes des informations d’évaluation, citons la sélection et le placement des employés, le retour d’information pour guider et renforcer la formation, la planification du personnel et la planification de l’organisation.
Le processus d'évaluation du rendement est un processus formel au sein d'une organisation, dans lequel chaque employé est évalué pour déterminer son rendement. L’évaluation de la performance concerne l’évaluation de la performance des employés et des gestionnaires au sein d’une organisation.
À des fins de contrôle, il aide le responsable à surveiller les performances des individus et des groupes, à comparer les niveaux de performance observés à certains standards et à résoudre les problèmes éventuels.
Le processus d’évaluation des performances est illustré à la Fig. 4.6, dans laquelle chaque étape mène logiquement à la suivante, lorsqu’on trace un travail industriel typique (à titre d’exemple).
Importance de l'évaluation du rendement:
La performance est un élément essentiel de la motivation des employés. En particulier, un employeur doit se préoccuper du lien entre effort et performance, et entre performance et récompense, comme le montre la Fig.4.6.
Les employés doivent savoir ce que l’on attend d’eux et savoir comment leur performance sera mesurée. En outre, ils doivent avoir la certitude que s’ils déploient des efforts dans la limite de leurs capacités, ils obtiendront une meilleure performance, telle que définie par les critères de mesure.
En outre, ils doivent avoir la certitude que s'ils obtiennent les résultats escomptés, ils obtiendront les récompenses qu'ils apprécient.
En bref, les évaluations de performance et leurs résultats jouent un rôle essentiel dans la gestion du personnel. Si les objectifs recherchés par les employés ne sont pas clairs, si les critères permettant de les atteindre sont vagues et si les employés ne sont pas convaincus que leurs efforts permettront d’évaluer de manière satisfaisante leur performance ou s’ils estiment qu’il y aura très peu de récompense, même lorsque leurs performances sont assez satisfaisantes, les individus sont susceptibles de travailler considérablement en dessous de leur potentiel.
Si les responsables du personnel ont réussi à recruter des personnes compétentes et à développer leurs aptitudes de base, ils doivent également s’assurer qu’ils savent quels comportements leur est imposé, comment ils vont être évalués, et qu’ils sont convaincus que être menées de manière juste et équitable, et qu’ils peuvent s’attendre à ce que leurs performances soient reconnues par des récompenses appropriées.
But de l'évaluation du rendement:
Lorsque les employés sont formés et installés dans leur travail, l’analyse des performances est une autre des préoccupations.
L'évaluation régulière du rendement des employés a deux raisons principales:
(1) La raison principale semble être l’aide dans la prise de décision concernant les augmentations de salaire, les promotions et la formation.
(2) La deuxième raison est de fournir une rétroaction aux employés pour les aider à améliorer leurs performances actuelles et à planifier leur future carrière.
Dans le passé, les évaluations de performance étaient principalement conçues pour informer les employés de leurs performances sur une période donnée et pour leur indiquer quelle augmentation de salaire ils toucheraient. Nous trouvons maintenant diverses autres raisons pour les évaluations de performance. En particulier, les évaluations de performance devraient également porter sur le développement des employés.
Les évaluations de performance doivent clairement indiquer aux employés leur niveau de performance par rapport aux objectifs de l'organisation. En fait, sans un retour d'informations correct dans les deux sens sur ses efforts et leurs effets sur les performances, le responsable du personnel court le risque de réduire le «dynamisme» d'un employé.
Cependant, la question du développement est tout aussi importante pour les commentaires. Le terme «développement des employés» est utilisé pour désigner les domaines dans lesquels un employé présente une déficience ou une faiblesse, ou un domaine qui pourrait simplement être amélioré si des efforts étaient déployés pour améliorer les performances.
Approches de l'évaluation du rendement:
Jusqu'à récemment, presque toutes les pratiques d'évaluation reposaient sur l'hypothèse implicite que le supérieur hiérarchique est la personne la mieux placée pour juger de la performance de ses subordonnés. Les évaluations ont donc mis l'accent sur la relation hiérarchique entre supérieur et subordonné et ont placé le supérieur dans la position à partir de laquelle il peut juger le subordonné.
Dans cet accent mis sur le jugement par le haut, la grande majorité des approches d'évaluation utilisait une forme de notation des traits. Fondamentalement, l'approche de classement des traits nécessite que le supérieur évalue, de manière numérique ou descriptive, la possession par le subordonné de certains traits de personnalité et de comportement.
«Toutefois, au cours des 30 dernières années, la gestion du personnel a connu une tendance à s’éloigner de l’évaluation des performances axée sur les traits traditionnels au profit d’une approche davantage axée sur la motivation. Peter Drucker et Douglas McGregor ont suggéré qu'une approche participative de l'évaluation axée sur la motivation conduirait à des niveaux de performance supérieurs à ceux de l'approche traditionnelle axée sur les traits.
Méthodes d'évaluation des performances:
Diverses méthodes d'évaluation de la performance sont disponibles.
Celles-ci sont généralement divisées en deux grandes catégories objectives et subjectives:
1. Méthodes objectives:
Les méthodes objectives incluent les décomptes de production, le taux de scrap-page, le volume de vente en roupies, le nombre de réclamations traitées, etc.
Un autre type de mesure objective est le test de performance spécial, dans lequel chaque employé est évalué dans des conditions normalisées. Les tests de performance mesurent la capacité, mais ne mesurent pas la motivation à utiliser cette capacité quotidiennement. (Une personne très efficace peut être un artiste paresseux, sauf lorsqu’il est testé).
Par conséquent, les tests de performance spéciaux doivent être complétés par d’autres méthodes d’évaluation afin de fournir une mesure complète de la performance.
2. Méthodes de jugement:
Certains des plans d’évaluation formels les plus anciens utilisaient des évaluations à composition non limitée ou une forme quelconque de liste de contrôle des adjectifs. Comme ces approches manquaient d'objectivité et de précision, l'attention portée à la psychométrie au début des années 1920 a conduit à la mise au point d'échelles d'évaluation graphiques.
Le moyen le plus courant de mesurer la performance consiste peut-être à recourir à des méthodes de jugement, en mettant l’accent sur les techniques de classement et de notation. Le classement compare directement les employés les uns aux autres et les classe du meilleur au pire, généralement sur la base de la «performance globale».
Désavantages:
Cependant, la technique de classement présente un certain nombre d'inconvénients. Tout d'abord, il est difficile de le faire dans les grands groupes, car les personnes au milieu de la distribution peuvent être difficiles à distinguer les unes des autres avec précision.
Deuxièmement, les intervalles sont inégaux entre les rangs. Le numéro un est meilleur que le numéro deux, mais de combien? Ce type d'information n'est pas fourni par les grades. Troisièmement, la comparaison de personnes dans différents groupes de travail est impossible. Chaque groupe a une personne classée en premier, mais quel premier est le meilleur?
La dernière critique du classement est qu’il s’agit d’une technique globale. L’ensemble de l’employé est évalué à la fois en termes de «bien» ou de «mal» dans l’ensemble, par rapport aux autres. C'est un peu simple d'esprit, car chaque employé a certainement des points positifs et des points négatifs. De plus, on ne sait jamais quel critère subjectif chaque évaluateur a utilisé pour parvenir à un jugement global.
Un évaluateur peut considérer la quantité de performance avant tout, tandis qu'un autre peut attacher plus d'importance à la qualité ou à la coopération. En outre, les classements (ou évaluations) ne fournissent pas d'informations utiles pour les commentaires.
Se faire dire qu'on est classé troisième n'est pas tellement utile que de se faire dire que la qualité de son travail est remarquable, sa quantité satisfaisante, sa ponctualité pourrait être améliorée et les formalités administratives gravement manquantes.
La notation diffère du classement en ce qu'elle compare chaque employé à une norme fixe plutôt qu'à d'autres employés. Une échelle de notation fournit la norme.
De telles écailles sont très courantes. ils consistent en une caractéristique ou une dimension de performance à évaluer, suivie d'une échelle indiquant le destinataire de l'évaluation. Lors de la construction d’échelles d’évaluation graphique, il est extrêmement important de sélectionner des dimensions de performance pertinentes pour le travail. En règle générale, les traits de personnalité tels que «l'honnêteté», la «loyauté» et la «créativité» ne doivent pas être évalués. Les comportements et les résultats au travail devraient plutôt être au centre des préoccupations.
3. Échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS):
L'échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS) est une méthode d'évaluation récemment mise au point. Cette méthode fait appel à deux groupes (ou plus) de superviseurs du travail à évaluer pour construire les balances. Ils identifient d’abord les dimensions de performance pertinentes, puis génèrent des points d’ancrage: comportements observables spécifiques propres à chaque niveau de performance.
La méthode BARS est potentiellement une bonne méthode d’évaluation car elle nécessite de prendre des précautions lors de la construction des balances. C'est également coûteux, car plusieurs superviseurs doivent passer du temps à construire les balances.
BARS est conçu pour identifier les domaines critiques de performance pour un travail et pour décrire les comportements de travail plus efficaces et moins efficaces pour obtenir des résultats. La performance est évaluée en demandant à l'évaluateur d'enregistrer des comportements spécifiques et observables d'un employé, puis de comparer ces observations avec un «BARS».
De ce fait, le superviseur est en mesure de comparer le comportement de l'employé à un comportement précédemment jugé plus ou moins efficace.
Un tel système différencie le comportement, les performances et les résultats et peut donc servir de base à la définition d'objectifs de développement pour l'employé. Parce qu’il est spécifique à un emploi et qu’il identifie un comportement observable et mesurable, il s’agit d’une méthode plus fiable et plus valable pour l’évaluation des performances. Le principal avantage de BARS peut provenir des dimensions générées plutôt que d’une supériorité particulière procurée par des ancrages comportementaux par rapport à des ancres numériques.
Sur la base de la discussion ci-dessus, nous pouvons proposer un plan détaillé pour la mise en œuvre d'un programme d'évaluation du rendement en cinq étapes:
1. La personne discute de la description de son travail avec son supérieur hiérarchique et s’accorde sur le contenu de son travail et sur l’importance relative de ses principales tâches - les tâches pour lesquelles il est payé et dont il est responsable.
2. L'individu établit des objectifs de performance pour chacune de ses responsabilités pour les années à venir.
3. La personne rencontre le supérieur pour discuter de son programme cible.
4. Des points de contrôle sont établis pour l’évaluation de ses progrès; les moyens de mesurer les progrès sont sélectionnés.
5. Le supérieur hiérarchique et le subordonné se rencontrent à la fin de la période pour discuter des résultats des efforts déployés par le subordonné pour atteindre les objectifs qu'il s'était précédemment fixés.
