Réingénierie des processus: caractéristiques et impact de la réingénierie des processus sur le secteur des services

Réingénierie des processus: caractéristiques et impact de la réingénierie des processus sur le secteur des services!

Dans le secteur des services, malgré la rapidité et la courtoisie envers les clients, l'hostilité de ceux-ci persiste en raison de l'incapacité du prestataire de services de maintenir une cohérence dans la livraison et le service. Un autre problème fréquent est le retard, dû à l'incapacité de l'employé du service de prendre des décisions pertinentes et satisfaisantes face à un client impatient. On en trouve des preuves suffisantes dans les banques et les restaurants à service rapide.

Même si certaines entreprises qui commencent à nouveau semblent au départ mieux satisfaire leurs clients, elles deviennent moroses au bout de quelques années en raison de la croissance croissante de leur taille et de leur intensité et de leur complexité croissantes. Les habitudes de travail évoluent vers des niveaux de performance inacceptables, ce qui complique davantage leurs problèmes. Pour rester compétitifs aujourd'hui, les entreprises de services doivent se concentrer sur la satisfaction de la clientèle et sur leurs besoins et attentes réels. Ils doivent fonctionner selon les normes des clients.

Selon Janson, le concept de réingénierie est une promesse significative pour le secteur des services.

Voici certaines des principales caractéristiques:

(i) Faites du client le point de départ du changement:

Cela signifie identifier ce que les clients veulent vraiment, puis créer les types d’emplois et les structures organisationnelles pouvant répondre à ces attentes.

(ii) concevoir les processus de travail à la lumière des objectifs de l'organisation:

Les entreprises qui conçoivent des processus de travail en fonction d'objectifs organisationnels se concentrent davantage sur le client. Les organisations qui se reconfigurent apportent souvent des changements radicaux aux emplois existants en intégrant des procédures ou des tâches de travail et en donnant aux travailleurs plus de pouvoir et de responsabilité.

iii) Restructuration pour soutenir les performances de première ligne:

Dans un environnement axé sur le client, chaque aspect de l'organisation s'efforce de promouvoir le plus haut niveau de service possible auprès de ses clients, en particulier ceux qui entrent en contact direct avec eux. Par conséquent, les organisations qui effectuent une réingénierie constituent des équipes de travail pour assister leurs représentants du service clientèle ou pour créer des «professionnels de poste de travail» capables d’assumer à la fois des fonctions de front et de back-office.

L'impact de la réingénierie sur le secteur des services:

Selon Jonson, la réingénierie représente un progrès majeur par rapport aux stratégies de gestion classiques.

En tant qu'approche intégrale, elle implique trois dimensions d'une organisation de service:

(i) La dimension humaine:

Afin de renforcer la focalisation sur le client, les employés à tous les niveaux doivent réajuster leur pensée et reconnaître que la satisfaction du client est l'objectif primordial. Certaines entreprises y parviennent en réécrivant leur énoncé de mission afin de refléter la primauté du client ou en promouvant une nouvelle vision renforçant le rôle central que joue désormais la satisfaction du client.

Certaines autres entreprises organisent des formations pour aider les employés à devenir de meilleurs auditeurs, à rechercher plus efficacement les préoccupations des clients ou à répondre de manière plus créative à leurs besoins. Le but de la réingénierie est de devenir plus motivé pour fournir un service supérieur et être capable de le faire.

(ii) La dimension du processus de travail:

Les systèmes de travail ne doivent pas être conçus en fonction de leur logique interne ou de toute définition externe de l'efficacité, mais en fonction de leur degré de satisfaction des besoins des clients. Cela nécessite parfois des changements structurels substantiels dans une organisation - des changements qui font plus que réorganiser les descriptions de travail.

Cela peut vouloir dire mettre en place des équipes de travail pour exécuter toutes les fonctions une fois divisées en plusieurs départements ou combiner plusieurs tâches individuelles pour créer un «professionnel du service client polyvalent». Dans tous les cas, la réévaluation totale du rôle de la direction dans l'organisation entre en jeu et les employés de niveau inférieur assument généralement une responsabilité beaucoup plus grande en matière de qualité du service.

(iii) La dimension technologique:

Les nouvelles technologies doivent être introduites non seulement parce qu’elles sont plus avancées, mais aussi parce qu’elles aident réellement l’organisation à atteindre un niveau de satisfaction client supérieur. Plus important encore, la technologie devrait être utilisée pour automatiser les fonctions de travail secondaires, laissant ainsi les agents de service libres de se concentrer sur des questions plus critiques telles que la satisfaction des besoins des clients et la résolution des problèmes.