Rôle et tâches d'un chef de produit dans la formulation de la planification de produit

Les rôles du chef de produit dans la formulation de la planification des produits sont les suivants: 1. Développement de stratégies de produits pour les nouveaux produits 2. Développement de stratégies de produits pour les nouveaux produits 3. Développement de stratégies de produits pour les produits établis.

En règle générale, le chef de produit recommande et établit des directives stratégiques pour ses produits, obtient des informations sur les marchés et les produits, fournit des informations sur les ventes pour la clôture de comptes sélectionnés et joue un rôle majeur dans le développement, la modification et l’élimination de produits.

Les directeurs des ventes assureraient la motivation quotidienne et la gestion de la force de vente et assisteraient le chef de produit dans le lancement de nouveaux produits. Dans une organisation de marketing industriel, un chef de produit doit être techniquement qualifié pour un produit spécifique. Il doit également posséder des qualités telles que le leadership, la confiance en soi, la communication, la vente et, bien sûr, la compétence technique.

Ils doivent être des leaders fonctionnels car ils doivent coordonner, obtenir des informations, des plans et des stratégies, ainsi que de nombreux membres du personnel interfonctionnel. Les groupes avec lesquels les chefs de produit ont le plus grand contact sont la vente, la recherche et développement et le plus important de tous les clients.

Les tâches d’un chef de produit peuvent être énumérées comme suit:

je. Créer une stratégie concurrentielle à long terme pour le produit.

ii. Identifier les nouvelles opportunités de produits.

iii. Recommander des modifications de produits, des améliorations et une introduction.

iv. Prédire et gérer les actions des concurrents.

v. Coordonner les salons / conventions.

vi. Travailler avec les départements / agences de publicité pour mettre en œuvre des stratégies de promotion.

vii. Modifiez le produit et réduisez les coûts pour augmenter la valeur.

vii. Motiver la force de vente et les distributeurs et

viii. Recueillir des informations marketing, les tendances et opportunités et les attentes des clients.

La connaissance du marché et l'expertise technique sont des facteurs déterminants pour le succès d'un gestionnaire de produit industriel. Contrairement aux chefs de produit des consommateurs, ils passent plus de temps avec le service d'ingénierie et la force de vente.

1. Développement de stratégies de produits pour les nouveaux produits:

L'une des principales fonctions d'un chef de produit est le développement de nouveaux produits et constitue un aspect important de la stratégie produit. Pour réussir dans le développement de nouveaux produits, il ne suffit pas de savoir ce que les clients veulent et de créer des produits pour ces besoins, mais de le faire mieux que leurs concurrents.

Le développement de produits implique de nombreux services et clients. Certaines organisations mettent en place des départements et des équipes pour le processus de développement, comme le montre le cas de Polaroid, comme indiqué dans le tableau 8.1. La Fig. 8.6 examine les étapes du processus de développement.

2. Développement de stratégies de produits pour les nouveaux produits:

Polaroid - Développement de nouveaux produits:

Développer un nouvel imageur médical utilisant un processus numérique sans produits chimiques. Polaroid a mis en place une équipe interfonctionnelle chargée de partager des idées internes et de recueillir les commentaires des clients. Sur la base de ces informations, Polaroid a décidé de créer un produit capable de produire des images pouvant être utilisées avec les ultrasons et dans un format familier pour les radiologues. Les tests ont été réalisés sous la forme d'une année d'essais cliniques dans des hôpitaux.

Il a été nommé système d'imagerie laser Helios 810. Polaroid a bénéficié d’un nouveau processus de développement de produits défini, d’une plus grande attention portée au contact client et de la mise en place d’un système utile aux futurs projets de Polaroid.

La première étape du processus de développement d'un nouveau produit est la génération d'idées. Les idées sont converties en une proposition et présentées à la direction (ou à un comité d'examen des nouveaux produits composé de responsables clés de tous les domaines fonctionnels) à des fins de sélection.

La ligne pointillée de la zone de développement, de test et d'évaluation des concepts à la zone d'annulation de projet indique que les concepts qui échouent au test doivent être considérés pour leur élimination le plus tôt possible au lieu d'investir davantage de ressources dans leur développement.

Au cours de la phase de développement, de test et d'évaluation du concept, l'équipe tente de geler les avantages du produit en collectant des informations sur les études de marché et / ou en développant des dessins techniques. À l'issue de cette phase, l'équipe doit obtenir l'approbation du comité d'examen des nouveaux produits pour toute dépense en capital nécessaire à la construction du prototype.

Le prototype (modèle de travail) est soumis à des tests, soit à l'intérieur des locaux de l'entreprise, soit par les clients. La phase de pré-lancement est la période de préparation finale pour la commercialisation. Les chefs de produit rassemblent les détails du plan marketing, de l’ingénierie et de la production; terminer les dessins du produit final et le débogage de l’outil.

Au cours de la phase de lancement, le produit est mis sur le marché et évalué avec un objectif. Un plan de stratégie marketing préliminaire doit être élaboré avant de lancer le nouveau produit sur le marché. La stratégie de marketing sera peaufinée au cours des étapes suivantes.

Le plan comprend trois parties. La première partie décrit le marché cible, la structure, le comportement et les objectifs de profit recherchés au cours des premières années. La deuxième partie de la stratégie marketing décrit le prix prévu du produit, sa stratégie de distribution et son budget marketing pour la première année. La troisième partie décrit les objectifs de vente et de profit à long terme et la stratégie de mix marketing au fil du temps.

3. Développer des stratégies de produits pour les produits établis:

Après l’introduction d’un nouveau produit, il peut s’agir d’un succès ou d’un échec, en fonction de ses performances et du potentiel du marché. Le responsable du marketing doit prendre certaines décisions en ce qui concerne le produit.

Les décisions pourraient être d'éliminer le produit, de le nourrir avec davantage d'investissements, de le supprimer progressivement, de trouver un substitut, etc. Non seulement il décide d'un produit unique, mais également de la gamme de produits proposée par l'organisation. L'évaluation de la gamme de produits existante peut être réalisée en utilisant une approche matricielle proposée par Wind et Clay-camp (1976).

C'est complet car il traite de toutes les mesures principales (ventes, part de marché et rentabilité) qui sont essentielles pour positionner les produits par segment.

La première étape consiste à définir:

1. le produit (y compris ses sous-catégories aux niveaux de l'entreprise et du secteur);

2. Le marché stratégique du produit et de ses segments clés, et

3. Les formes de mesure appropriées (par exemple, les ventes en valeur ou en volume, les ventes par habitant, les périodes trimestrielles).

Après avoir établi les définitions appropriées, l'analyse peut être entreprise. Cela impliquera la génération de:

je. Position de vente pour le produit donné, avec indication du moment auquel le produit devrait atteindre chaque étape du cycle de vie du produit.

À cette fin, l’automate peut être caractérisé en trois étapes:

une. Croissance

b. Maturité et

c. Déclin (lorsque la croissance des ventes devrait être négative)

ii. La part de marché qui peut également être caractérisée par un ensemble de règles de décision telles que:

une. Marginal (part de marché <10%)

b. Moyenne (dans la gamme de 10-24%) et

c. Leader (part de marché> 25%).

iii. La position de profit, qui peut être caractérisée en distinguant entre:

une. Au-dessus de pair

b. Par et

c. En dessous du pair

Supposons que les deux produits A et B sont des machines-outils fabriquées par une organisation industrielle. La Fig.8.7 décrit une position d'évaluation des deux. Le produit A est peu performant. il s'agit d'un secteur en déclin, caractérisé par des ventes en baisse, une part de marché moyenne et des bénéfices inférieurs à la normale.

Si aucun changement ne se produit, il est prévu que sa position va se détériorer. Pour tenter d’améliorer la position du produit A, deux plans de commercialisation alternatifs sont proposés. On prévoit que le plan A1 repositionnera le produit A dans une situation améliorée, c’est-à-dire vers une position offrant des ventes et des bénéfices stables au pair, bien qu’il ne soit pas prévu que la baisse des ventes du secteur puisse être modifiée.

Le plan A2 propose une alternative au plan A1 qui prévoit une amélioration de la rentabilité, mais une baisse continue des ventes et de la part de marché.

Le produit Â est dans une position beaucoup plus forte. Il est démontré qu’augmenter son niveau de vente sur un marché mature, augmentant ainsi sa part de marché, mais affichant de piètres résultats. Si aucun changement ne se produit, il aura atteint une position de leader sur le marché avec une rentabilité inférieure au pair.

Deux plans de commercialisation alternatifs sont proposés pour le produit В. B1 conduira à un niveau de vente stable et à une amélioration de la performance des bénéfices de bas en haut. Le plan B2 devrait produire une croissance continue et une meilleure rentabilité. Lors de la prochaine étape, l’organisation industrielle peut utiliser la technique de la cartographie perceptuelle pour examiner les forces et les faiblesses relatives des produits de la société par rapport à la gamme de produits du concurrent.

La figure 8.8 montre la carte de positionnement concurrentiel de onze marques telle que perçue par les clients. Les pompes (submersibles) sont utilisées par le secteur de la construction et également par le secteur agricole. Les attributs / facteurs considérés comme importants par les deux secteurs sont indiqués dans la figure à côté des repères de flèche.

Les marques (représentées à l'aide des alphabets A à J) situées à proximité ont une position similaire dans l'esprit du consommateur. Par conséquent, il existe une forte concurrence entre les deux (par exemple C & D). La marque H est plus adaptée au secteur agricole car elle est considérée comme étant robuste avec une capacité de pompage élevée. Dans le secteur agricole, selon l’enquête IMRB-BIRD menée en décembre 1999, Texmo était considérée comme la meilleure pompe pour ces raisons.

Cette carte perceptuelle constitue non seulement une opportunité d'analyse comparative, mais également un guide pour l'introduction de nouveaux produits sur le marché. Il peut être utilisé par un fabricant de pompes établi ou par un nouvel entrant pour positionner leurs produits.

La matrice d'évaluation des produits et la cartographie perceptuelle fournissent le scénario existant du marché ainsi que les produits sur le marché, en plus des options disponibles pour chaque entreprise de commercialisation industrielle pour l'avenir. Fondamentalement, il existe deux décisions majeures à la disposition de l'agent de commercialisation en ce qui concerne ses produits. Ce sont: la revitalisation et l’élimination du produit.

Ces deux décisions sont prises en compte lorsque la marge bénéficiaire, le volume des ventes ou la part de marché du produit sont inférieurs aux attentes.

Les raisons évoquées ci-dessus pour le produit industriel pourraient être une concurrence plus vive ou des raisons internes telles qu'une promotion insuffisante, des vendeurs mal formés, des prix élevés dus à un manque d'efficacité opérationnelle, des considérations de canal non ciblées, des problèmes de logistique, etc.

Les raisons étant variées, il est nécessaire que l’organisation identifie la cause exacte en raison de laquelle le produit n’a pas bien fonctionné. Cela doit être fait pour que le programme de revitalisation entrepris par l'entreprise industrielle soit efficace.

Les domaines suivants peuvent être ciblés lorsqu'un produit a une chance de survie:

1. Réductions de prix:

Cela peut se faire en réduisant les coûts dans n’importe quel département de l’organisation. Cela peut être accompli dans le département de fabrication en réduisant les frais généraux ou les temps d'arrêt, et dans les départements de vente en réduisant les dépenses diverses telles que les frais de déplacement, les indemnités de divertissement, etc. Le service des achats peut forcer ses fournisseurs à obtenir une réduction de prix. Les avenues sont nombreuses mais l'engagement de toute l'organisation est indispensable.

La stratégie de Maruti Udyog en matière de concurrence:

Jagdish Khattar de Maruti Udyog souhaite réduire le coût par véhicule de 30% et rendre l'usine de Gurgaon aussi performante que celle de la société mère Suzuki. Ceci est fait comme une stratégie de revitalisation afin que la tarification puisse être utilisée comme une arme pour lutter contre la concurrence. Les vendeurs sont l’une des cibles. Maruti consolide ses fournisseurs.

Environ 160 fournisseurs qui ne respectent pas les paramètres stricts de qualité, de coût, de productivité et de livraison seront abandonnés. Cela oblige les fournisseurs existants à améliorer leur efficacité. Surender Kapur (l'un des fournisseurs), PDG du groupe Sona, a déclaré: «Nous travaillons tous à la réduction des coûts et à une efficacité accrue».

Comme dans le cas de Maruti Suzuki, étant donné que le client est concentré sur la réduction des coûts et sur la concurrence, les entreprises industrielles fournissant à Maruti doivent également faire de même afin d’éviter de figurer parmi les 160 fournisseurs à écarter.

2. Changements de produit:

Les améliorations techniques ont entraîné des modifications du produit. Même en appliquant des normes de qualité, les produits changent également, c’est-à-dire qu’ils aboutissent à un produit qui répond mieux aux besoins du client ou occupe un emplacement vacant sur la carte de perception.

3. Changements de chaîne:

Cela peut impliquer l'élimination ou l'ajout de certains niveaux dans le canal de distribution en fonction de la nécessité de réduire les coûts ou de se rapprocher du client (en respectant son calendrier de production).

La décision d'élimination du produit dépend toutefois davantage des considérations financières. En fonction de la performance du produit (chiffre d'affaires, résultat et part de marché), de sa position dans le cycle de vie et de ses perspectives futures, des compétitions et de la performance du produit (performance du marché), une décision doit être prise si le produit en a besoin à éliminer lorsque toutes les stratégies de revitalisation sont élaborées et lorsque la société ne voit pas le chemin alternatif, elle décide d'éliminer le produit.

L'élimination du produit ne se produit pas brusquement, mais de manière progressive. Il sera traité aussi longtemps que possible ou un nouveau produit alternatif sera introduit en remplacement de celui qui sera éliminé. L’effet de l’élimination des produits se ferait sentir dans tous les départements.

Les ressources disponibles doivent être utilisées en canalisant les efforts dans le développement et l'introduction d'un nouveau produit. Les clients existants ne doivent pas être insatisfaits de cette décision et ils doivent recevoir l’alternative. Par conséquent, la matrice d'évaluation du produit et la cartographie perceptuelle peuvent être utilisées pour décider de repositionner ou de supprimer un produit existant ou d'en ajouter un nouveau.