Plan de service pour le service de restauration et les services de concessionnaires automobiles (avec informations graphiques)

1. Identifiez le processus à créer.

Concept commercial de base

Un service (au sein d'une famille de services)

Un composant de service spécifique

2. Mappez le processus du point de vue du client.

3. Tracez la ligne d'interaction.

4. Tracez la ligne de visibilité

5. Mappez le processus du point de vue de la personne à contacter le client, en distinguant les actions sur scène des coulisses.

6. Tracez la ligne d'interaction interne.

7. Liez les activités du client et de la personne à contacter aux fonctions de support nécessaires.

8. Ajoutez une preuve de service à chaque étape de l’action du client.

Prenons, à titre d’illustration, les opérations d’un petit restaurant (le schéma de service est présenté à la figure 12.4). Les clients arrivent et vérifient si une table est disponible. Ils peuvent soit prendre un verre au bar et choisir leurs plats, soit aller directement au restaurant / salle à manger et commander à la table. La décision est indiquée dans des cases arrondies (la convention dans les organigrammes est l'utilisation d'un diamant).

La ligne de vision se situe entre le restaurant / bar et les zones de préparation, ainsi que l’interaction entre le client et le serveur. L'un des premiers points d'échec, marqué d'un astérisque, est si le démarreur n'est pas satisfaisant. Il peut échouer parce que c'est le plat incorrect ou qu'il a été mal cuit.

Les systèmes «anti-fraude» pour minimiser ce phénomène pourraient inclure l'utilisation de termes normalisés pour les éléments de menu, l'explication des styles de cuisson (rare, moyen, rose pour la viande - que signifient-ils réellement?), Des recettes standard pour la cohérence, des procédures pour s'assurer que les aliments sont prêts au moment où le client est prêt à les manger (ou au moins en s'assurant qu'ils peuvent être conservés à la bonne température sans se dessécher ou se gâter), etc.

Cela se répète ensuite pour le service et la consommation du plat principal. Les clients peuvent ou non prendre un dessert et un café. Le service se termine avec la présentation de la facture et le point d'échec final. Là encore, les procédures formelles d'enregistrement des plats sélectionnés, de rapprochement des informations du bar, etc. réduisent le risque d'erreur ici.

La figure 12.4 montre également la durée estimée des différentes étapes:

A 5-20 minutes

B 15-30 minutes.

C 20-40 minutes.

D 0-30 minutes.

E 2-5 minutes.

Ainsi, tout le repas peut prendre entre 42 et 125 minutes. Clairement, si cela est souhaitable, ceux-ci pourraient être décomposés de manière plus détaillée. Les variations seront déterminées en partie par les clients (combien de boissons ont-ils au bar avant le repas? À quelle vitesse mangent-ils? Et en partie en fonction du ratio personnel / clients. Cependant, des soins sont nécessaires (en termes de la conception du système) pour que les clients ne soient pas tenus d'attendre trop longtemps ou ne se sentent pas pressés.

Des procédures doivent être développées pour garantir cela. Les heures peuvent être utiles comme lignes directrices (à quelle vitesse pouvons-nous servir le groupe d’affaires rapidement?) Et pour déterminer la rentabilité (combien de convives peuvent être servis en une soirée avec les niveaux de dotation existants?)

Considérez l’application et la valeur de la création de plans pour un service de réparation automobile. La perspective est celle d'un client l'utilisant pour la première fois (figures 12.5). Avant de prendre contact avec le garage pour la première fois (téléphoner pour prendre rendez-vous et arriver au garage), le client aura formulé certaines attentes, notamment en matière de bouche-à-oreille et de publicité.

L'appel téléphonique et en particulier l'arrivée au garage contribueront à confirmer ou à contredire les attentes du client, et constitueront en fait des outils plus puissants une fois le contact établi. Le client utilisera divers éléments de preuve (temps et manière de répondre au téléphone, attitude et apparence du propriétaire / employés, équipement et disposition, etc.) comme indices de la qualité probable du service.

Faire des hypothèses sur la qualité de service à partir du type de preuve mentionné ci-dessus est compréhensible, mais peut induire en erreur. Le garage apparemment chaotique et désordonné, occupé par des employés couverts d'huile et possédant peu d'équipements modernes, peut être perçu comme susceptible de rendre un service médiocre. Pourtant, le contraire peut être plus proche de la vérité.

Le diagnostic représente un point de rencontre où le client peut, par exemple, décrire des symptômes pour aider à déterminer le problème. Il est essentiel dans le sens où les promesses faites au client et les implications de l'emploi sur les ressources sont déterminées sur la base du diagnostic. Si par la suite le diagnostic est avéré incorrect, les relations avec le client peuvent être altérées. Après le diagnostic initial, le client partira sans jamais voir la section réparation.

Lorsque l’organisation dessine la ligne de visibilité, la distinction entre le guichet et l’arrière-guichet revêt une certaine importance pour les organisations de services. La nature du service et la manière dont il est fourni donnent des indications sur le point de départ de la ligne. Un coiffeur, par exemple, exercera principalement ses activités en tant que guichet alors qu'une société émettrice de cartes de crédit exploite un très fort pourcentage de ses services dans le back office. D'autres services, comme un restaurant, peuvent sembler ambivalents quant aux points sur lesquels tracer la ligne séparant les guichets avant et arrière.

En faisant cette distinction, un organisme de service doit répondre aux questions suivantes:

une. Quelle quantité de service le client doit-il assister / expérimenter?

b. Une plus grande implication entraînera-t-elle une meilleure compréhension et des impressions favorables, c’est-à-dire une efficacité accrue.

c. Quel sera l’effet sur l’efficacité si le client dispose d’un plus grand accès au processus de service?