Planification des dépenses d'un projet (avec calcul)
Dans cet article, nous souhaiterions discuter des étapes de la planification des dépenses d’un projet, ainsi que de la préparation du flux de trésorerie selon le calendrier des activités, au moyen d’une illustration.
1. Base de données de projet avec ordonnancement:
Projet: Construction d'un bâtiment - Projet 14.
Projet Cash: Rs. 7 50 000.
Calendrier du projet: Cible à terminer dans 32 semaines.
Ordonnancement: données estimées:
2. La construction initiale du réseau avec la base de données du projet:
Points importants pour la révision:
1. Légende: pour le schéma de réseau
2. EST de l'événement principal = EST de l'événement final + t ij de l'activité concernée, mais lorsqu'un certain nombre d'activités atterrissent sur un événement principal de différents événements secondaires avec des activités de différents t ij -s, puis sur l'EST de l'événement principal correspond aux unités de temps les plus élevées: par exemple, les activités E, F et H convergent dans l’événement 7.
. . . Les EET proviennent de l'événement 3 = 12 + 10 = 22
de l'événement 4 = 13 + 2 = 15
de l'événement 6 = 17 + 4 = 21
Par conséquent, l'EST de l'événement 7 affiche le chiffre le plus élevé, à savoir 22.
3. Pour LFT, c'est un travail en arrière; lorsque différentes activités émanent d’un seul événement de queue, la LFT de cet événement de queue comporte le moins d’unités de temps.
3. Planification des dépenses par activités:
Nous avons défini le projet en termes d'activités et le coût du projet en fonction de ces activités.
Comme nous connaissons les éléments de temps par activité, nous pouvons préparer le plan de dépenses du projet par activité et par activité, comme indiqué ci-dessous:
Nous trouvons dans le tableau que les dépenses budgétisées sont classées par activité et, au sein de chaque activité, les besoins en fonds par mois. Pour faciliter la compréhension, nous avons discuté du plan de manière simple mais, en fonction des circonstances et des besoins, les activités peuvent être subdivisées en sous-activités et regroupées selon les structures de ventilation projetées, telles que.
La plomberie peut être subdivisée comme suit:
Demandes de fonds selon les activités:
Le groupe responsable des activités de plomberie est de demander des fonds Rs. 25.000 au début du deuxième mois et Rs. 35 000 le troisième mois et couvrir les dépenses, progressivement, conformément aux travaux réels.
Le système détaillé de codification de l'activité et de recouvrement des dépenses effectives par rapport aux codes correspondants devient la partie du système de coûts du projet en dehors du système de comptabilité financière normale de l'organisation.
4. Compromis coût temps :
Le chemin critique dans un réseau est la séquence d'activités critiques indiquant le chemin le plus long du réseau, de l'événement de départ à l'événement final du projet. Nous savons également que le temps, dans la mise en œuvre d'un projet, est très lié au coût du projet.
Si la réduction de la durée peut réduire les coûts administratifs, elle peut entraîner des coûts supplémentaires en raison de davantage de main-d'œuvre, d'heures supplémentaires, de machines supplémentaires, etc. En général, la réduction de la durée d'activité entraîne une réduction des coûts indirects, mais augmente d'autres coûts directs.
Il peut arriver que le projet soit achevé plus tôt que prévu dans un plan de réseau du projet indiquant le chemin critique, exécuté sur la base de la durée d'activité normale et consommant les ressources normales.
Il est possible, dans une certaine mesure, de réduire la durée de l'activité en utilisant des ressources supplémentaires et, de ce fait, des coûts directs supplémentaires. Bien entendu, une telle réduction n’est possible que dans la limite de la durée minimale.
Ce processus de raccourcissement de la durée de l'activité est appelé "crash". Le «compromis coût-temps» représente des ajustements du calendrier du projet dans le but de réduire le temps total prévu, même à un coût supplémentaire, et le processus est connu comme un crash du projet. La relation entre le temps, c'est-à-dire la durée de l'activité, et le coût (ou le coût de l'activité) peut être présentée graphiquement par la courbe de pente du coût de l'activité, comme expliqué ci-après.
Les termes utilisés dans la pente du coût d'activité sont:
Temps normal T n = temps minimum requis pour terminer une activité, dans des conditions normales.
Coût normal C n = le coût direct le plus faible estimé pour mener à bien une activité, en temps normal.
Temps d'accident T c = le temps minimum requis pour terminer une activité en utilisant des ressources supplémentaires, c'est-à-dire par des coûts supplémentaires.
Coût en cas d'accident C c = le coût direct estimé lors de la réalisation de l'activité, par heure d'accident.
La pente du coût de l'activité (ACS) représente le coût direct supplémentaire engendré par unité de temps économisée lors de la réalisation d'une activité. Elle est exprimée comme suit:
ACS = C c - C n / T n- T c
ACS peut être représenté graphiquement:
Étapes à suivre pour un crash:
Nous venons de parler du crash d'une activité. Lorsque nous suivons le même processus pour l’ensemble du projet afin d’établir le total des crashs possibles (et l’augmentation correspondante du coût du projet), on parle alors de Project Crashing.
Le processus peut être mieux élaboré avec un exemple:
Nous rappelons la même illustration que celle décrite sous Planification de la base de données du projet, à savoir
une. Durée du projet de 32 semaines
b. Coût du projet de Rs. 7, 50 000
c. Chemin critique comme indiqué ci-dessous avec
ré. Activités critiques A, B, E, I et J.
Nous reportons à nouveau la construction du réseau:
Les possibilités de blocage du projet sont explorées et le calendrier d’opérations révisé avec le temps bloqué, les coûts supplémentaires et les coûts de blocage estimés est présenté ci-dessous:
Le coût indirect total estimé est, par exemple, de Rs. 3, 20 000; c'est-à-dire @ Rs. 10 000 par semaine.
Étape 1:
Nous savons d’abord que le chemin critique est le plus long et que, par conséquent, la réduction de la durée des activités non critiques n’aidera pas. Par conséquent, nous aimerions nous occuper des activités critiques. Nous passons en revue le tableau des activités critiques qui peuvent être écrasées.
L’étude des activités critiques suggère que les activités I et J ne peuvent pas être réduites.
Mais d'autres activités critiques peuvent être réduites moyennant des coûts supplémentaires, comme indiqué ci-dessous:
La durée des activités non critiques F et H ne peut pas non plus être réduite.
Étape 2:
Le crash est effectué progressivement, du moins cher au plus coûteux, dans l'ordre. Le moins cher étant l’activité B, nous commençons à nous écraser B jusqu’à ce que le chemin critique ne change pas, c’est-à-dire que nous plantons une semaine, revoyons le chemin critique, puis que nous plantions la deuxième semaine (le maximum possible).
Revoir à nouveau, après avoir écrasé B pendant deux semaines:
(a) La durée du projet sera de 32 semaines - 2 semaines = 30 semaines.
(b) Coût du projet Rs. 750 + coût supplémentaire 3 + 3 = Rs. 7 56 000.
(c) Le réseau après que B se soit écrasé pendant deux semaines apparaîtra comme suit:
(d) Le chemin critique n’est pas perturbé, c’est-à-dire A, B, E, I et J. Le prochain crash est E, il coûte moins cher que A et la réduction maximale possible est d’une semaine. Par conséquent, la durée de l'activité sera de 9 semaines. Cette réduction de E d'une semaine modifiera le calendrier des événements (7), (8) et (9) en tant que 19, 19 + 6 = 25 et 25 + 4 = 29, respectivement.
Mais, encore une fois, cela modifiera également le temps de l’événement 6, puisque, en remontant de (7), il sera de 19 moins 3 (durée d’activité de H). Cela modifiera également l'activité H en tant que critique et en un second chemin critique, lorsque nous bloquons l'activité non critique G de 1 à 6 semaines et examinons la position.
Le réseau apparaîtra selon le diagramme produit ci-dessous avec deux chemins critiques différents:
La durée du projet est maintenant de 29 semaines (c’est-à-dire l’effet de la réduction de E sur le plus long chemin).
Le coût du projet a encore augmenté de Rs. 9 000, soit 7, 56 000 + 9 000 = Rs. 765 000 (E coûtant 4 000 roupies et G coûtant 5 000 roupies comme coût supplémentaire pour une réduction d'une semaine.)
Maintenant, examinons la possibilité de réduire la durée de l’activité commune aux deux chemins critiques, c’est-à-dire l’activité A et une semaine possible moyennant un coût supplémentaire de Rs. 5 000.
Le statut est examiné après le blocage de l'activité A comme suit:
Durée du projet - 28 semaines
Coût du projet - Rs. 7, 65 000 + 5 000 = Rs. 7 70 000
Schéma de réseau:
Les chemins critiques sont (a) A, B, E, I et J et (b) A, D, G, H, I et J.
Révision du coût du projet après un crash :
Nous avons atteint le nombre maximal de pannes possibles [le tableau de données avec les estimations des pannes indiquant que les activités F et H ne peuvent pas être bloquées].
Nous pouvons compiler nos résultats avec l’échec complet du projet:
À partir du tableau ci-dessus, la direction peut examiner l’aspect coût global d’un crash et prendre une décision sur le déroulement de celui-ci, c’est-à-dire si la direction est prise en compte avec le coût minimum total (qui, dans l’illustration ci-dessus, est de 10 Rs. 50 000), il faudrait alors décider d’écraser A, B, E et G comme ci-dessus et de décider du calendrier total du projet, estimé à 28 semaines.
5. Planification des dépenses après un crash:
Lorsque la direction souhaite revoir la position après un crash éventuel, l’effet global des coûts directs et indirects ainsi que de la durée du projet est calculé.
Le scénario modifié est évalué et une décision finale concernant le déroulement du crash est prise. Avec ces modifications estimées, un nouveau plan de dépenses est élaboré. Ce modèle est illustré à l’instar du projet 14, avec la décision de la direction de supprimer les opérations A, B, E et G. La demande de fonds par activité changera également en conséquence.
Remarques:
1. Le coût direct (D / C) a été réparti sur les semaines au prorata (c.-à-d. Sur la durée de l'activité) bien que, dans la réalité, il puisse être différent. La majeure partie des coûts directs d'une activité d'une durée de 9 semaines peut être nécessaire pendant les deux premières semaines.
Par conséquent, dans la planification des dépenses, de telles possibilités doivent être envisagées sur la base de la pratique habituelle dans l'entreprise en place afin de planifier la répartition de ces dépenses.
2. Le coût indirect (I / C) varie normalement avec le temps. Ces dépenses sont réparties entre différentes activités se déroulant simultanément, proportionnellement au temps consommé par différentes activités au cours de la même semaine ou du même mois, etc.
Par exemple, des activités au cours des semaines 09 à 12 ont été envisagées comme:
Total des dépenses indirectes pendant quatre semaines du 09 au 12 = 4 x Rs. 10 000 = Rs. 40 000. Ces dépenses sont calculées au prorata de B, C, D, E et G dans un rapport de 1: 4: 1: 3: 3.
6. Prévisions de trésorerie:
À partir des dépenses estimées par activité et par semaine, nous pouvons préparer les prévisions de trésorerie comme suit:
Notes aux prévisions de trésorerie:
1. Le retrait du fonds, prévu au début, est supérieur au besoin en fonds par mesure de sécurité pour faire face aux dépenses d'urgence, l'excès de Rs. 35 000. Le même montant est conservé dans la gestion du projet comme une avance d’avance jusqu’à l’achèvement du projet; les retraits sont donc estimés au niveau des dépenses estimées.
2. La comptabilité financière normale effectuée par les comptes centraux de l'organisation. Le suivi des dépenses réelles du projet et le contrôle des coûts sont effectués par la direction du projet, les détails des dépenses étant collectés sur la base du code d'activité.
Le code est suivi comme prévu avec la structure de ventilation intégrée. Cela permet d'exercer le contrôle des coûts, en localisant les fonctionnaires responsables de ces coûts.
3. Tandis que les coûts directs sont imputés, les coûts indirects sont affectés à l'activité respective dans les prévisions de coûts / trésorerie sur la base de la durée estimée de l'activité et, en cas de réalisation, sur la base du temps réellement consacré à l'activité multiplié par le taux budgétisé des coûts indirects. Coût.
En conséquence, chaque fonctionnaire de l'équipe de projet devra accumuler le temps réellement consacré aux activités considérées pour contrôler le calendrier du projet ainsi que les coûts indirects.
4. À la fin de chaque mois, un relevé des dépenses est établi indiquant les dépenses prévues ainsi que les dépenses réelles engagées pour le même mois. Les écarts de ces dépenses sont analysés et des mesures correctives sont prises si nécessaire.
