Hawthorne Experiments in Psychologist Industriel: (étapes et signification)

Hawthorne Experiments in Psychologist Industriel: (étapes et signification)!

Les expériences Hawthorne ont été commencées en 1927. Les psychologues industriels se réfèrent aux expériences Hawthorne en raison de leur portée, de leur signification, de leur conception et de leur caractère inclusif. Les expériences de Hawthorne représentent le programme de recherche le plus important entrepris pour montrer l'énorme complexité du problème de la production par rapport à l'efficacité.

Ils représentent une amélioration considérable par rapport à tous les autres travaux réalisés sur le terrain. Ils montrent comment divers problèmes sont liés entre eux. Ils démontrent que les changements dans l'environnement de travail, les heures de travail, les pauses, l'ennui, la fatigue, la monotonie, les attitudes des employés, les incitations, l'organisation formelle et non formelle des employés et les relations employeur-employé sont tous intimement liés.

Les expériences de Hawthorne peuvent être divisées en 5 parties principales.

1. Expériences sur l'éclairage

2. Expérience d'assemblage de relais

3. Programme d'interviews de masse

4. Salle d'observation du câblage bancaire

5. Conseil du personnel

Expériences sur l'illumination:

Première expérience sur l'éclairage:

Trois départements ont été sélectionnés pour la réalisation de cette expérience.

Dans le premier département, l'inspection de petites pièces était effectuée, dans le second, les relais étaient assemblés et dans le troisième, le bobinage des bobines était effectué.

Pour maintenir un "contrôle" de l'expérience, la production a été mesurée avec tous les employés travaillant dans les conditions d'éclairage existantes.

Dans le premier département, où l’intensité moyenne de l’éclairage était de 3, 6, 14 et 23 pieds, la production des ouvriers variait sans relation directe avec la quantité d’éclairage.

Dans le deuxième département, où les niveaux d'intensité d'éclairage moyens étaient de 5, 12, 25 et 44 pieds, la production a augmenté, mais pas simplement en raison de la variation de l'éclairage.

Dans le troisième département, les résultats étaient également les mêmes.

Selon le spectacle 1927, «les conclusions ont clairement mis en évidence la nécessité de contrôler ou d’éliminer les divers facteurs additionnels qui affectaient la production dans des directions identiques ou opposées à celles que nous pouvons attribuer à l’éclairage».

Deuxième expérience d'illumination:

Un seul département avec deux groupes de travailleurs participants a été utilisé pour mettre en place cette expérience. De meilleures techniques ont été utilisées et le même nombre de travailleurs participants ayant la même expérience et une production moyenne ont été inclus dans cette expérience.

Pour maintenir un contrôle sur les expériences, encore une fois, la production a été mesurée sous un éclairage relativement constant.

La compétition entre les groupes de test a été annulée en séparant leur lieu de travail. Les deux groupes d'essai ont ensuite été soumis à trois intensités d'éclairage différentes.

Les résultats de cette expérience ont révélé que les deux groupes d’essais ont enregistré une augmentation de production identique et appréciable.

Troisième expérience sur l'éclairage:

La troisième expérience sur l'éclairage a été menée parce que la deuxième expérience n'a pas permis de montrer exactement quelle augmentation de production pouvait être attribuée à l'éclairage.

Cette fois, la lumière du jour a été complètement remplacée par la lumière artificielle, en commençant par l'intensité de bougies de 10 pieds et en diminuant progressivement l'intensité d'un chandelle par pied jusqu'à la fin des travaux du groupe de test sous l'intensité de bougies de 3 pieds.

Malgré l'inconfort et l'éclairage insuffisant, le groupe de test a enregistré la même efficacité qu'auparavant.

Pour le contrôle de cette expérience, les employés travaillaient sous une intensité constante de bougies de 10 pieds.

Quatrième expérience sur l'illumination:

Dans cette expérience, deux filles se sont portées volontaires pour travailler dans une pièce recevant peu à peu de lumière. Enfin, l'intensité lumineuse a été réduite pour devenir égale à celle du clair de lune.

Les deux filles ont non seulement maintenu leur production, mais ont également signalé un manque de fatigue oculaire et de fatigue par rapport aux conditions de travail sous une lumière vive.

Cinquième expérience sur l'éclairage:

La cinquième expérience a été menée sur un groupe test de filles dont le travail consistait à enrouler des bobines. Au début de l'expérience, l'intensité de la lumière augmentait de jour en jour. Exprimant leur approbation, les filles poursuivaient leur travail mais ne présentaient aucun changement dans la production réelle. Plus tard, même lorsque les lumières sont restées constantes ou ont été réduites, la production est restée inchangée. Les employés ont probablement réagi non pas aux changements d’éclairage, mais à un autre facteur.

Les expériences de Hawthorne sur l'éclairage étaient essentiellement destinées à étudier les conditions de travail. L’objectif principal était d’étudier la relation entre l’intensité de l’éclairage et le rendement, ce qui a déçu les enquêteurs, car les employés n’avaient pas réagi aux changements d’éclairage mais à une autre variable et qu’aucun changement réel de la production n’avait été enregistré.

Étude de la salle d'essai de l'Assemblée de relais:

Les expériences d’éclairage n’ont pas été satisfaisantes en raison du manque de contrôle sur d’autres variables influant sur les performances des employés. L’étude en salle d’essai d’assemblage de relais visait à étudier l’effet des heures de travail (ou de la fatigue) et des pauses sur les sorties.

Pour cette expérience, le groupe de test était un groupe d'employés travaillant comme assembleurs de relais. L'assemblage des relais a été choisi comme tâche parce qu'il est simple, très répétitif, qu'il ne nécessite aucune machinerie et qu'il permet une précision tout en mesurant la production, c'est-à-dire que la production dépend de chaque travailleur et est facilement mesurable.

Le taux normal d’assemblage du relais est de un par minute, soit environ 500 par jour. Le groupe de test était composé de cinq filles qui occupaient ce poste depuis des années. Leur production était donc constante. Leur production ne s’améliorait pas avec plus de pratique.

Ils ont été placés dans une salle de test spéciale seulement après avoir consenti à faire partie de l'étude de test. Leurs suggestions ont été sollicitées, chaque modification proposée a été discutée avec eux et au cas où une modification ne serait pas approuvée par eux, elle aurait été rejetée. Un observateur était également en poste dans la salle pour enregistrer toutes les conversations, élaborer des enregistrements de la production, d’autres activités et des pauses de repos, etc.

Les filles ont travaillé dans la salle d’essai pendant 5 ans. Au cours de cette période, un certain nombre de conditions de travail ont été modifiées pour étudier leur effet possible sur la production. Au cours de la première étape de l’étude, aucun changement n’a été apporté. Les filles pouvaient travailler à leur rythme, sans se presser ni essayer de travailler aussi vite que possible.

Au cours de la deuxième phase de l’étude, un changement a été introduit: les filles étaient rémunérées en fonction de la production des cinq assembleurs de relais du groupe-test, au lieu d’être rémunérées en fonction de la production du groupe beaucoup plus vaste de leur département d’origine.

Ce changement à lui seul explique près de la moitié de l’augmentation totale de 30% de la production. La production élevée des filles était probablement due en partie à leur intérêt accru pour l’étude expérimentale et à leur rôle de centre d’attraction.

Ceci explique l'accélération de l'assemblage des relais qui a été maintenue jusque vers la fin de l'étude. Le ralentissement vers la fin de l'étude est probablement attribué à la peur des membres du groupe test de perdre leur emploi à la fin de l'expérience en cours.

Les résultats de l’étude Relay Assembly ont montré que la corrélation entre les enregistrements de production / production et les variables expérimentales était de zéro. Cela indiquait qu'il n'y avait pas de relation entre la production et les heures de travail ou de repos, la quantité de sommeil, les mesures physiologiques des déjeuners et même les mesures d'aptitude.

Cependant, l'attitude du groupe de test s'est améliorée tandis que la production a augmenté et s'est détériorée lorsque la production a diminué vers la fin. Une amélioration de l'attitude a été attribuée à la formation de groupe au sein du groupe de test, à un manque d'anxiété dû à l'atmosphère informelle créée par un superviseur amical et accessible. Ils ne craignaient plus leur patron qui était devenu un leader informel efficace en remplaçant la supervision restrictive et excessive par une atmosphère plus amicale dans sa direction.

L’étude de l’assemblée de relais a démontré que l’attitude et le moral ont le pouvoir d’annuler les effets négatifs de la fatigue, des heures de travail, des pauses, de la monotonie, de l’ennui, des aptitudes, etc., ainsi que de l’importance des relations informelles, des groupes sociaux, du leadership informel efficace, concepts de participation, de supervision réussie et de développement de l'esprit d'équipe.

Programme d'interviews de masse:

L’assemblée de relais a démontré la relation positive qui existe entre le moral des employés et la supervision. Une amélioration de la supervision étant censée améliorer le moral des employés et, partant, la production, tous les efforts visaient à étudier les relations et les attitudes humaines plutôt que les modifications des conditions environnementales.

En raison du manque de données factuelles sur les méthodes d'amélioration de la supervision, il a été décidé d'interroger tous les employés pour obtenir des informations. 1600 employés de la branche de l'inspection ont été inclus dans le programme d'entretiens en masse dans lequel trois hommes et deux femmes superviseurs les interrogeaient afin d'obtenir un maximum d'informations sur les attitudes des employés à l'égard de la supervision, des conditions de travail et du travail, etc.

Le programme d’interviews de masse fournissait à la direction de nombreuses données sur les attitudes et les opinions des employés, mais il restait un besoin de données sur les groupes sociaux existant au sein de l’organisation, car elle permettait aussi de contrôler considérablement le comportement des membres. Pour obtenir des informations plus précises sur la formation de groupes sociaux au sein de l'entreprise, la quatrième expérience Hawthorne a été planifiée.

Salle d'observation du câblage bancaire:

Les travailleurs du service de câblage bancaire ont été sélectionnés pour cette expérience. Il y avait 9 câbliers, 3 soudeurs et 2 inspecteurs. Bien qu'une tâche spécifique ait été assignée à chacun d'entre eux, ils ont dû collaborer avec les autres membres du groupe. Un observateur et un intervieweur ont également été impliqués.

L'observateur était posté dans la salle d'observation en tant que spectateur muet. Il lui a été demandé de se concentrer uniquement sur le compte-rendu de tout ce qui se passait dans la salle - l'organisation formelle du superviseur et des employés, les formations informelles en groupe des travailleurs, etc. Il lui a été spécifiquement demandé de s'abstenir de donner des ordres, de démontrer une quelconque autorité ou de s'immiscer dans les arguments ou les discussions en cours.

L'intervieweur devait se tenir strictement à l'écart de la salle d'observation. Sa mission consistait à mieux comprendre les attitudes et les pensées des travailleurs sur la base des observations réelles du comportement du travailleur fournies par l'observateur en poste dans la salle d'observation.

L'observateur et l'intervieweur ont en quelque sorte travaillé ensemble et ont collecté les données du groupe de test concernant l'attitude des employés à l'égard de l'environnement de travail de l'entreprise, la supervision, les mesures incitatives, etc. À l'instar du montage du relais, le câblage bancaire a été choisi comme tâche en raison de sa «identité», résultat mesurable avec précision, exécution rapide de la tâche (une minute) et rythme de travail dépendant de l'opérateur.

Sur la base des observations et des entretiens menés pendant six mois et demi de l’étude, il a été constaté que l’organisation informelle et le leadership non peint se sont développés au sein du groupe de test. Les dirigeants informels étaient si proches des travailleurs qu'ils avaient toute confiance en lui. Ils croyaient fermement que leur chef protégerait leurs intérêts.

Les dirigeants informels bénéficiaient d'un tel soutien des travailleurs que les superviseurs officiels nommés par la direction avaient du mal à s'affirmer, même si les travailleurs désobéissaient aux règles. Les travailleurs bénéficiaient de la "protection" totale de leurs dirigeants informels, à condition qu'ils adhèrent au code du groupe appliqué par les dirigeants informels.

De telles formations de groupe et ces leaders informels résistent aux changements introduits par la direction et exercent même une pression sur les employés, ce qui entraîne une baisse de la production. L’étude sur les salles de câblage des banques met en lumière les subtilités d’une organisation informelle et ses possibilités d’affecter la production, la supervision et les échanges de communication entre l’employé et la direction.

Conseil du personnel:

Une étude sur le conseil du personnel était nécessaire car les quatre études précédentes ne pouvaient pas fournir suffisamment d’informations sur la promotion des relations entre les employés. Le but de cette étude était de poser un diagnostic sur les problèmes des employés.

Une agence impartiale et non autorisée a été créée afin d’interviewer les employés et de travailler avec les superviseurs. Éliminer le manque de communication Un autre inconvénient des quatre études précédentes était la deuxième tâche importante de cette étude. C'était très important car cela affectait la production au cas où l'organisation sociale ou informelle se heurterait à l'organisation de la direction.

Pour atteindre ces objectifs, des conseillers du personnel ont été affectés à chaque service, qui peuvent librement communiquer avec les employés. Il s’agissait là d’un geste très réussi de la part de la direction. Bientôt, les relations avec les superviseurs, les relations avec les employés et même les ajustements personnels se sont nettement améliorés.

Les conseils du personnel ont entraîné des changements de comportement et de personnalité. Cela a permis d'améliorer la compréhension entre les employés et leur superviseur et a considérablement aidé la direction à comprendre leurs employés en communiquant efficacement avec eux lors de la formulation des politiques et des changements de l'entreprise.

Les conseils du personnel ont grandement aidé à réduire les frictions entre les travailleurs et la direction résultant du manque de communication.

Importance des expériences Hawthorne:

Dans les grandes organisations industrielles, il y a généralement un manque de communication et donc de compréhension entre les couches supérieure et inférieure. Les pionniers de la série d’expériences de Hawthorne ont mis l’accent sur l’importance de la communication, sur la nécessité de comprendre le comportement et les sentiments des employés et sur l’importance de la participation grâce au travail en équipe.

Les études Hawthorne sont un exemple exceptionnel de recherche car de nombreuses questions ont été soulevées à la suite des connaissances acquises à chaque étape. La prochaine étape consistait à rechercher les réponses à l'expérience précédente.

Ainsi, au départ, les expériences Hawthorne ont été lancées pour évaluer l’effet de facteurs tels que l’éclairage, la température et les salaires sur le rendement du groupe de test. La question de l’importance des relations de groupe informelles a été soulevée à partir des études initiales.

Ce n’est qu’alors que l’attention devait se porter sur les organisations sociales au sein des groupes. Cela a conduit à l’étude Relay Assembly Study, qui a montré le développement d’un leader informel et l’effet progressif positif de l’attitude des employés sur la production.

Cela montre que les expériences de Hawthorne n'ont pas été manipulées vers des conclusions prédéterminées, car une telle attitude décourage la recherche réelle de connaissances, les enquêteurs accumulant simplement des données pour se conformer ou prouver le point qu'il se proposait de prouver, pas de "découvrir".