Mesure du moral industriel: mesures subjectives et objectives

Mesures subjectives:

Une mesure intéressante du moral est celle qui mesure les formations de groupe et de sous-groupe. Une technique a été conçue à cet effet par Moreno (1943); il l'a appelé sociométrie. Jenkins (1947) a modifié la technique de Moreno et a appelé sa méthode la technique de nomination. Il s'en est servi avec succès pour étudier le moral dans la marine. On se référera davantage à ces travaux dans la section sur le leadership.

La technique est simple. Il est demandé à chaque personne du groupe de nommer la personne dans le groupe qu’elle considère comme le meilleur travailleur, ou celle qui ferait le meilleur superviseur, ou la personne la plus impartiale. Chaque individu est représenté sur un diagramme par un cercle; une flèche en tire le cercle qui représente la personne qu'il nomme. Le chef du groupe est celui qui reçoit le plus grand nombre de choix. Si cet individu est aussi le patron, il est à la fois le leader formel et informel.

Cependant, si le leader officiel ne reçoit pas beaucoup de choix, il apparaît immédiatement qu'il est un leader nommé uniquement et que le leader informel, s'il en existe un, est la véritable force du groupe. Cette personne est connue sous le nom d'étoile. En fait, il peut y avoir plus d'une étoile dans un groupe. Une personne qui n'est jamais choisie s'appelle un «isolat»; il est peut-être si peu important que, s’il se retirait du groupe, sa structure et son moral ne changeraient pas.

Parfois, deux ouvriers se choisissent. Ces personnes sont généralement connues sous le nom de «sociétés d'admiration mutuelle» et peuvent fonctionner comme des groupes séparés plutôt que dans le groupe. Un triangle se produit lorsque X choisit Y qui choisit à son tour Z; c'est le début d'un sous-groupe et peut être agrandi en une clique. Les figures 13.2 à 13.4 sont des socio-grammes simples qui illustrent certains des divers types de structure de groupe.

Dans la pratique, les socio-grammes peuvent devenir très compliqués. La figure 13.5 montre un socio-gramme complexe créé par Jenkins dans le cadre de son travail avec un escadron de la marine. L'étude des socio-grammes est précieuse. Il peut fournir des pistes quant aux formations de cliques et à la mesure dans laquelle elles peuvent agir en tant qu’influences perturbatrices dans l’organisation. Il peut corroborer des observations qui autrefois n’avaient fait que susciter des soupçons. Il peut choisir un dirigeant potentiel bien avant tout principe d’ancienneté. Un socio-gramme est beaucoup plus qu'un sondage de popularité.

Des équipes de travail sélectionnées sur le plan socio-métrique peuvent augmenter la production. Van Zelst (1952) a réalisé une économie de 5% sur les coûts de production totaux en permettant aux menuisiers et aux maçons de choisir leurs "copains" comme partenaires de travail. Les équipes de travail ont été assignées en fonction des préférences exprimées. Vingt-deux travailleurs se sont vu attribuer leur premier choix en tant que partenaires, 28 ont eu leur deuxième choix et 16 ont obtenu leur troisième choix. Huit des 74 étaient des isolats, c’est-à-dire qu’ils n’avaient pas été sélectionnés, mais avaient bien sûr été attribués.

Van Zelst rapporte le rapport subjectif suivant de l'un des travailleurs: «On dirait que tout se passe beaucoup mieux. Cela rend le travail beaucoup plus confortable. Je ne perds pas de temps à nous demander qui va faire quoi et comment.

Nous semblons simplement aller de l'avant et le faire. Le travail est aussi beaucoup plus intéressant quand votre copain travaille avec vous. De toute façon, vous l'aimez beaucoup mieux. »Ce principe qui consiste à demander aux travailleurs de s'auto-affecter par paires sur des lieux de travail plutôt que de superposer des règles rigides à la direction n'est pas une folie oisive. C'est essentiel pour bâtir le moral. Une plus grande partie devrait être appliquée à l'industrie, car les travailleurs doivent souvent travailler en équipe.

Mais en mesurant les trois autres déterminants du moral - objectif, progrès vers l'objectif et participation significative - le sociogramme peut avoir peu de valeur. Pour obtenir des données objectives dans ces domaines, il faut utiliser l'échelle d'attitude, le questionnaire ou l'entretien. Le matériel déjà présenté indique l’approche et la méthode à choisir.

Mesures objectives:

La suggestion que le socio-gramme, ainsi que les questionnaires, les échelles d'attitude et les entretiens, offre la meilleure mesure du moral a été faite sans négliger les nombreux indices qui sont habituellement considérés comme des mesures de ce facteur. Parmi ces indices figurent les grèves, la rotation du travail, l’absentéisme, les griefs, les suggestions et les chiffres de production.

Giese et Ruter (1949) ont tenté de prédire le moral des départements d'une entreprise à partir de données objectives. Ils ont obtenu une corrélation multiple de + 0, 71 entre les six facteurs objectifs étudiés et le moral mesuré par un questionnaire. En raison des corrélations élevées, ils ont proposé un indice de moral objectif qui pourrait être obtenu en mesurant les facteurs suivants: efficacité productive, efficacité des erreurs sans incidence sur les clients, efficacité des erreurs affectant les clients, taux de rotation, retard et absentéisme.

Ils ont constaté que lorsque le moral est bas, l'absentéisme et le retard des départements ont tendance à être élevés. Ils n’ont trouvé qu’un léger lien entre le moral et l’efficacité productive. La notion selon laquelle certains types de performance de groupe peuvent refléter le moral d'un département est intéressante et est probablement plus significative que d'essayer de corréler le moral avec un seul critère, tel que la production, ou de créer une confusion (un phénomène de groupe) avec la satisfaction au travail (un phénomène individuel).

Bernberg (1952) rapporte une étude portant sur 890 employés rémunérés à l'heure dans une grande usine de fabrication d'aéronefs. Sur la base d'une analyse statistique des résultats, il a constaté qu'il n'existait aucune relation significative entre les tests de moral et les indicateurs spécifiques de prévision des individus, mais que des tests de moral pouvaient être prévus pour les départements et les usines. Les résultats de Bernberg soulignent le fait que le moral est un phénomène de groupe plutôt qu'un phénomène individuel.

Il avait cinq indicateurs: les absences, les retards, les absences de courte durée, les visites dans une unité médicale et l’évaluation au mérite. En outre, il les a combinés dans un indicateur total. Il a utilisé une méthode indirecte de mesure de l'attitude comme mesure du moral et également de la mesure directe de l'attitude. Son objectif était de déterminer laquelle des deux théories du moral était la plus prédictive des indicateurs de performance.

Une théorie considérait le moral comme un phénomène de groupe et l'autre, le degré d'acceptation de l'organisation formelle. En réalité, la différence entre ces deux théories concernait le niveau de division des cheveux. Les deux étaient destinés à mesurer un phénomène de groupe. Tous deux ont évité de considérer l'attitude individuelle et la satisfaction au travail comme équivalant au moral.

Ses résultats indiquent que ces deux mesures sont corrélées à l’ampleur de -1-0, 77. Il est clair que les deux hypothèses prédisent des différences entre les groupes (c.-à-d. Des différences entre départements) mais non des différences individuelles sur les variables de performance. Cette étude a obtenu ses données auprès de 890 des 1009 travailleurs horaires répartis dans cinq départements de trois usines d'une entreprise aéronautique.

Problèmes avec les mesures de moral objectif:

Une mise en garde s'impose à propos de l'idée que des indicateurs objectifs peuvent être considérés comme des prédicteurs du moral. Il peut être préférable de considérer des concepts tels que les indicateurs externes clignotant de feux rouges exigeant une réaction d’arrêt et de regard. Ces indicateurs peuvent indiquer un moral bas, mais ils peuvent aussi indiquer un leadership inefficace ou des insuffisances en matière de formation, de sélection ou de normes de travail.

La difficulté de ces indicateurs est qu’ils ne sont peut-être qu’en partie dus au moral; il n'y a aucune certitude quant à combien d'autres facteurs entrent en jeu. Par exemple, une grève peut indiquer non pas un moral bas mais un reflet de la situation des affaires. De même, les travailleurs au moral bas peuvent ne pas oser faire la grève car ils se sentent beaucoup trop battus et battus; dans ce cas, l'absence de grève est due à un moral bas plutôt qu'à un moral élevé. L’absentéisme et la rotation de la main-d’œuvre ne peuvent pas non plus toujours être considérés comme un signe de moral bas car les conditions sur le marché du travail, les conditions climatiques et d’autres facteurs peuvent induire un tel comportement de la part du travailleur.

Les travailleurs dont le moral est élevé peuvent vouloir faire des suggestions mais s’abstenir de le faire, car d’autres employés pourraient ne pas aimer leurs idées. Roethlisberger (1946) cite une entreprise qui a soumis les suggestions de ses employés à un comité de jugement et lui a attribué des récompenses appropriées. La direction a affiché l'avis d'attribution des prix sur ses babillards afin de susciter de nouvelles suggestions et de reconnaître les lauréats.

Ce programme bien intentionné a créé une insatisfaction croissante. Les contremaîtres font souvent preuve de discrimination à l’encontre des travailleurs qui gagnent lorsque la suggestion porte sur un travail relevant de leur domaine de responsabilité, car ils interprètent ces suggestions comme des critiques de leur travail. De même, les travailleurs dont l'emploi a été simplifié à la suite des suggestions et qui, par conséquent, perçoivent un salaire inférieur, exercent des pressions sur le responsable de la suggestion.

En plus de ces problèmes, lorsque le gagnant devait de l’argent, des demandeurs se présentaient et demandaient à la société de régler sur la base des «gains inattendus» de l’employé. La direction dut finalement modifier sa procédure et publier les récompenses par code, éliminant ainsi le avait fait partie de son intention initiale. Pour résumer, ce système de suggestion n’a pas développé ni encouragé la coopération et, par conséquent, il a servi à abaisser le moral au lieu de le relever.