Rôle du DRH dans le changement d'attitude des employés

Changer les attitudes, les valeurs et les motivations sont désormais les principaux problèmes auxquels sont confrontées les organisations. Grâce à des interventions appropriées en matière de développement des ressources humaines, les organisations peuvent transformer ces changements en avantages, en garantissant la qualité de la vie professionnelle et en suivant l'évolution des attentes de l'homme.

Les domaines de changement d'attitude suivants nécessitent une intervention de DRH:

a) Attitudes vis-à-vis des menaces perçues sur la légalité syndicale et autres efforts à grande échelle visant à réduire le pouvoir ou la cohésion des syndicats.

b) Attitudes à l'égard des méthodes de négociation salariale, que ce soit par négociation collective ou locale.

c) Les attitudes à l’égard des conditions de travail et de tout appareil administratif permettant la discussion ou la réglementation de telles conditions.

d) Attitudes à l’égard de la formation ou de la promotion des travailleurs et de l’éducation en général comme moyen d’améliorer les compétences de gestion et les compétences industrielles.

La restructuration économique, la mondialisation des marchés, les normes internationales relatives aux systèmes de qualité, etc. ont notamment incité les organisations indiennes à opter pour une restructuration organisationnelle radicale, qui requiert notamment l’adoption des principes de gestion de la qualité totale (TQM) dans la gestion des ressources humaines. TQM, entre autres, appelle à une implication totale des employés (TEI), à la responsabilisation des employés, au développement d'activités en petits groupes (forums de cercles de qualité), à des équipes d'ingénierie de la valeur, etc.

Traduire les exigences de la gestion intégrale de la qualité en pratiques d'entreprise nécessite donc de nombreux changements d'attitude, tels que le développement d'organisations de type plus plat, la délégation de la superposition de couches et l'information, ainsi que la création d'une culture organisationnelle dans laquelle chaque employé doit être considéré comme un membre de une famille bien intégrée. Pour insuffler des changements d'attitude aux niveaux haut et bas, il est nécessaire d'adopter la stratégie de développement des ressources humaines suivante.

Par responsabilisation des employés:

L’autonomisation consiste à donner à chacun - et non seulement aux personnes occupant certains postes ou certains titres d’emploi - le droit légitime de porter des jugements, de tirer des conclusions, de prendre des décisions, puis d’agir. L'autonomisation appelle donc la participation des employés à la résolution de problèmes et à l'innovation au quotidien.

Les forums traditionnels de participation (comité d'entreprise, mécanisme consultatif commun, etc.) limitent la participation des employés dans les zones opérationnelles. Mais l’autonomisation exige une participation des employés à chaque fonction de l’entreprise, au point d’accepter que l’employé ne soit pas un simple vendeur de temps et de travail pour une somme d’argent contractée.

Les employés habilités acquièrent les compétences et l'autorité nécessaires pour prendre des décisions en matière de qualité et de productivité. Ils initient des changements par eux-mêmes. L'autonomisation change l'attitude de l'employé, car elle développe son actionnariat et son engagement.

En promouvant les CQ et en développant la culture de la participation totale:

Cette stratégie est utilisée pour insuffler des changements d'attitude et pour faciliter la participation personnelle des employés. Le Syndicat japonais des scientifiques et des ingénieurs (JUSE) a défini à l'origine les CQ comme un petit groupe de travailleurs effectuant volontairement des activités de contrôle de la qualité dans le cadre de l'atelier auquel ils appartiennent.

Ces petits groupes, avec la participation volontaire de chaque membre de l’organisation, s’engagent continuellement dans la promotion des activités de contrôle de la qualité en raison de la participation totale des membres de l’organisation, quel que soit leur niveau hiérarchique. Les CQ, en réalité, englobent les concepts de développement personnel et de développement mutuel tout en renforçant les techniques de contrôle de la qualité.

Même si le concept de contrôle de la qualité est né au Japon et a survécu dans des circonstances impérieuses, il s’est maintenant beaucoup étendu, dépassant les barrières culturelles et idéologiques. Progressivement, il a gagné en popularité dans la plupart des pays industrialisés et parmi les pays en développement du monde. L'Inde étant l'un des pays en développement rapide ne fait pas exception.

Le CQ peut être associé à une motivation et à une productivité accrues des employés. Il est donc utilisé comme un outil de DRH important dans l’organisation. La connaissance totale, les compétences, les capacités créatrices, les talents et les aptitudes, ainsi que les valeurs, les attitudes et les croyances des travailleurs et / ou des individus de l'organisation représentent les ressources humaines de manière plus agressive.

Les CQ garantissent la participation totale des employés via un certain nombre de forums en petits groupes. L'expérience montre que de nombreuses organisations ont réussi à améliorer leur productivité grâce aux activités de contrôle de la qualité. Une productivité accrue peut être obtenue en augmentant la motivation des employés, ce que les CQ peuvent mieux garantir que toute autre méthode comme la planification complexe, une exécution rigoureuse, etc.

En communiquant des connaissances et en apportant des changements d’attitude dans la formation en fonction de la valeur:

Les organisations doivent mettre l'accent sur la formation des employés aux domaines des relations humaines tels que le leadership, la communication, la motivation, etc. De tels apports de connaissances renforcent progressivement l'attitude des employés.

En mettant davantage l'accent sur l'esprit d'équipe pour intégrer les employés à l'organisation:

Cette initiative est encore renforcée lorsque nous assurons simultanément un sentiment d’appartenance parmi les employés.